首席合伙人 吳玉光

       2020年初春，庚子年伊始，新型冠狀病毒在武漢開始萌芽，由于發病之初的形勢誤判和信息管控，疊加春節人口大遷移的因素，迅速蔓延至湖北全省和全國各地，甚至其他多個國家都有病例出現，最終發展成為一場歷史性的瘟疫浩劫。

       截止2020年2月20日，全國已有確診病例74677人，死亡人數達到2122人。

       由于病毒來源的不確定性，以及病毒的高傳染性、高毒害性，加上無針對性的治療藥物，事態嚴重性顯而易見。為有效控制傳染源，自1月23日上午10時武漢封城開始，全國多個地方先后開始封城、封村、封路、封小區，各種不同的信息彌漫，整個春節期間一反往年歡樂喜慶的氣氛，神州上下籠罩在一種悲壯、恐慌、焦慮、蕭條、冷清的氛圍之中。

       同時，全國上下在中央的統一領導下，也開始了一場抗擊新冠病毒的全國性戰役，軍隊馳援，全國各地對口幫扶，數萬名醫護人員和數百噸物資抵達湖北全境，全方位的提供人員、物資保障，中央和地方政府部門的管制措施也不斷進行優化、調整，努力的效果正在往積極的方向轉變。

       一、疫情帶來的影響

       由于這次疫情發生之兇猛，傳染性之強烈，傳播面之廣泛，治療難度之大，對國家治理和城市管理體系的挑戰之大都是前所未有，也是建國以來最為艱巨的挑戰，不亞于一場全國性的戰爭。

       顯然，這次瘟疫的影響是全面的，也是深遠的。中國的國際地位、經濟發展、政治生態、社會治理、消費習慣、國民價值觀也許都會發生不同程度的變化。

       數千人失去生命，數萬人的身體健康受到影響，無數的家庭面臨滅頂之災，對個體而言，帶來了無盡的傷痛。

       對于中國經濟而言，無疑是重重的一擊。本來就處于下行通道，現在更是雪上加霜。還沒有來得及在中美貿易戰中有一絲喘息，這場瘟疫又不合時宜的按下了暫停鍵，踩下了急剎車。

       房地產、餐飲、旅游、汽車、外貿等眾多行業受影響嚴重。僅以旅游業為例，2019年中國旅游業總收入6.5萬億元，平均每天178億元，按以往旅游業每年20%的復合增長計算，2020年旅游業每天的損失就達到驚人的200億元。據估計，僅是春節季旅游市場的直接損失就超過5000億元。

       疫情的拐點仍然不明朗，經濟全面復蘇的道路似乎還比較漫長，2020年GDP實現5%以下的低速增長恐怕難以避免，由此帶來的就業壓力也是非同小可。

       二、企業面臨的挑戰

       除了少數壟斷性的企業，以及與疫情直接相關的醫藥、醫療、防護企業之外，對于其他大多數企業而言，無論是制造業，還是服務業，當前面臨的挑戰就是：如何活下去！

       首先，最大的挑戰就是市場停擺。這意味著企業的訂單急劇減少或者是斷崖式下跌，營業收入急劇下降，現金流枯竭，企業缺血，特別是對于那些區域、客戶依賴明顯的企業，更是如此。

       其次，供應鏈斷裂，難以進入正常的生產狀態。每一個企業都是其產業鏈中的一個環節，都有龐大的外圍供應鏈體系作為支撐，而這些供應鏈中相當一部分以中小民營企業為主，他們也同樣面臨正常復工的挑戰。如果產業鏈中的龍頭企業不能起到很好的牽引作用，整條產業鏈陷入惡性循環也是完全可能的。

       第三，現金流的挑戰。因為這次疫情爆發的非常突然，大多數的企業是沒有做好充分的現金準備。正常情況下，賬戶上有大量的現金儲備也是不經濟的行為。在外部訂單下跌，內部剛性成本難以下降的情況下，現金流的風險很快就會暴露出來。

       第四，人員管理的挑戰。這次疫情對于員工個體也是有非常大的影響。員工是否能否正常到崗？個人防護措施是否到位？如何避免發生群體性的傳染？員工的心理如何疏導？員工隊伍的信心如何建立？

       從短期來看，這四個方面的挑戰是最直接，也是最明顯的，需要疫情下的企業采取果斷、有效的措施進行化解。

       三、不同狀態企業的對策

       事實上，沒有萬全之策，而是不同狀態的企業應該采取不同的針對性策略。

       考量疫情下的企業狀態，至少要從行業發展和企業自身兩個角度去考慮。行業發展從發展前景、競爭程度、盈利水平等方面可以分為不同的狀態，企業自身也可以從經營效益、市場地位、管理水平和資源能力等方面分為不同的類別，將行業發展和企業自身評價相結合，就可以把企業分為不同的狀態。

       對于行業發展前景不錯且市場地位突出、經營效益良好的企業，也就是那些朝陽行業中的頭部企業，危機中反而孕育著大量的機會?？梢岳檬种休^為充足的現金流，一方面建立更有競爭力的企業生態，比如發展與供應商和經銷商更為緊密的合作關系，或者在關鍵技術或者獨特模式上加大投入，等等。另外，也可以擇機開展逆周期的兼并收購，以相對較低的成本獲得更有競爭力的資源。在世界商業歷史中，許多優秀的企業往往都是利用這樣那樣的危機實現了跨越式發展。

       對于行業前景黯淡且自身抵抗力明顯不足的企業而言，如果在危機來臨時，不僅現金流緊張，而且負債率居高不小，內部管理基礎單薄，缺乏核心技術和獨特商業模式，又缺少頑強拼搏的企業文化，這一次恐怕就在劫難逃。對于單體企業而言，意味著破產、倒閉。對于整個商業生態而言，優勝劣汰，也是社會資源重新配置的必然。對于企業經營者而言，也許是另外一次涅槃重生的機會。

       以上這兩種狀態的企業畢竟是少數，絕大多數的企業都還是處于中間狀態。這類企業還是要積極而謹慎的態度進行自救，需要從認知、組織、溝通、危機管理、戰略轉型等多方面采取行動，從短期和長期的角度進行思考，千方百計才能化危為機，才能不被疫情打垮，企業的體質才能在經歷過摔打后更加健壯。

       四、疫情下的企業行動

       面對突如其來的疫情以及帶來的巨大影響，很多企業已經開始積極自救。我們認為，對絕大多數處于中間狀態的企業而言，應該從以下四方面展開有效行動：

        第一，統一思想認識

       有了統一、正確的思想認識，才能采取步調一致的行動。企業從上到下都應該認識到疫情危害的嚴重性、長期性，同時采取行動的必要性和拐點來臨的必然性。既要強化團隊的危機意識，也要增強廣大員工隊伍的信心。

       危機時期可以成為重塑企業文化的機會，把“危機意識”、“抗爭意識”、“奉獻精神”、“拼搏精神”、“團隊共進”等文化理念通過危機宣傳融入企業文化之中。

        第二，加強組織領導

       “滄海橫流，方顯英雄本色?！蔽C時期，才能體現領導力的關鍵作用。中央在抗擊疫情的關鍵時期，果斷撤換湖北省委書記和武漢市委書記，就是為了增強危機時期的核心團隊領導力。

以企業的經營管理團隊為核心，成立“危機應對小組”，明確小組成員的目標、任務、責任，統一協調，建立及時溝通的機制，確保企業應對疫情的各項措施能夠堅決貫徹到位。

       第三，積極開展溝通

       疫情危機下的企業，需要從利益相關的多個方面開展積極溝通，包括當地政府部門、消費者或目標客戶、銀行或股東方、供應鏈、銷售渠道商，以及內部員工等。

       與政府的溝通。當地政府承擔疫情防控的屬地責任，對于疫情的發展、采取的管控措施、對企業的要求，以及對企業的幫扶政策等都具有話語權。保持與當地政府的密切溝通，一方面，可以爭取最大程度的政策支持，為早日復工創造條件。另一方面，也可以主動為當地政府提供必要的支持和幫助，主動為當地政府的戰“役”盡一份力，贏得當地社會民眾的敬重，從而創造更加和諧的屬地營商環境。

       與客戶的溝通。客戶是一個個鮮活的生命體，都是有情感的。如果客戶能在疫情的焦慮不安中，收到一份來自企業的關心和問候，特別是身在疫區的客戶，那份感動肯定會油然而生，對于品牌的忠誠度自然就會大大提高，品牌的口碑也會不斷傳播開去。   

客戶溝通的另外一個渠道就是各種形式的品牌推廣。如果能在這個時候不以功利為目的，避免娛樂成分，而是以對疫區人民的關懷、同情和對白衣戰士的鼓勵為主題，品牌的使命感和社會責任感就會得到提升，對于長遠的品牌建設大有裨益。

       與股東的溝通。企業投資方或者股東方是企業經營最重要的利益相關者，他們的關切對于企業下一步的經營決策至關重要。與各方股東保持溝通，有利于進一步統一對于疫情下企業對策的認識，在后續經營、管理、投資、融資等重大決策方面容易達成一致，才能促進股東各方齊心協力，共克時艱。

       與銀行的溝通。盡管在危機時期銀行會變得更加謹慎，但是其在危機時期的作用卻是十分重要的，對于企業保持健康的現金流有關鍵作用。保持與銀行的溝通，主動讓銀行知曉企業的經營狀況和面對疫情采取的一系列措施，增強銀行對于企業還款能力的信心，才能在企業融資上提供最大程度的支持和幫助。

       與供應商的溝通。企業順利復工離不開供應商的協同配合。積極了解各供應商在人員、資金、當地政策等方面的情況，了解關鍵決策人的思想動態，評價供應商的戰略趨勢，對于下一步合作做到心中有數。同時，也要積極溝通自身企業的舉措和復工計劃，督促供應商開展必要的復工準備。對于關鍵且不可或缺的供應商，可以在資金上提供必要的支持和幫助，也可以考慮成立必要的供應商互助基金，幫助供應商復工生產。

       與經銷商的溝通。經銷商處于市場一線，受到疫情的影響也比較突出。市場上的人流稀疏，眾多經銷商無法開門營業，資金壓力也比較突出。企業銷售部門要積極保持與各經銷商溝通，了解其資金狀況，加大應收賬款的回收管理，既要控制風險，也要積極溝通信息，包括企業采取的舉措和下一步的行動計劃，堅定經銷商開門復工的信心，才能打開市場冷清的局面，才能激活整個產業生態。

       與員工的溝通。受疫情影響，員工的到崗情況、心理狀態、實際困難等都需要各級管理者下功夫了解。在保障員工安全防護措施嚴格到位的前提下，加強對員工的心理疏導，降低員工對于疫情帶來的負面情緒影響。

       同時，通過內部宣傳的方式，告知員工企業采取的措施和下一步打算，包括后續的復工安排，堅定員工對于企業在疫情過后發展的信心，避免核心骨干員工在疫情期間因各種原因流失。

       另外，也可以充分利用互聯網工具，在沒有正式上線生產或者工作量不飽和期間，鼓勵員工開展各種形式的學習培訓，加強企業文化教育以增強員工隊伍的凝聚力，開展員工技能培訓，提高員工個人的崗位技能和職業素養。

        第四，進入危機管理

       在疫情拐點不明的情況下，企業應該果斷進入危機管理，類似湖北部分地市采取的“戰時狀態”。疫情下的危機管理建議從以下幾方面展開：

       高度重視現金流安全。現金流之于企業正常經營，就如同人體的血液一樣，重要性不言而喻。在市場驟停的情況下，如果企業資金儲備不足，負債率又高，那么現金流危機往往最容易爆發，導致企業破產關門。

企業在評估現金流供需缺口的前提下，千方百計擴大經營性現金流流入，減少經營性現金流的支出，壓縮投資現金流支出，加快出售閑置或者非關鍵資產，積極挖掘融資現金流，利用地方政府出臺的金融幫扶政策，包括原有貸款展期、無還款續貸、加快貸款審批、發放政策性貸款等等。

有條件的企業也可以利用收益權轉讓、委托貸款、應收賬款收益權抵押貸款、固定資產售后租回等方式擴大現金流。企業要立即建立現金流預警機制，財務負責人要每天動態向關鍵決策人報告資金狀況并提出合理化解決方案。

       暫緩或停止對外項目投資。對于尚未開工建設或者可以延期的項目，由于占用資金較大，應該果斷暫緩或者停止。

       削減不必要的費用開支。在這個時間點，大多數的企業應該已經完成了2020年度的全面預算計劃。面對疫情，應該及時進行調整，并且采用零基預算的方式，一切從實際需要出發，區分必要項目、需要項目和改善項目，逐項審議預算年度內各項費用的內容及其開支標準，結合財力狀況，在綜合平衡的基礎上編制新的預算。

       適度調整經營目標。疫情對于經濟的影響是必然的，企業在疫情之前確定目標值時不可能考慮到會有這樣的黑天鵝事件發生，現在看來，勢必偏高。盡管國家國資委表示央企的目標不受疫情的影響，但這樣的表態更多是從建立信心的角度出發的。本著實事求是的精神，企業應該合理評估并調整年度經營目標，這樣不僅有利于鼓舞團隊的士氣，增強團隊的信心，也有利于合理配置有限的資源。

       裁減不合理的冗員。疫情時期，也是推動內部管理變革的時機。借助外部危機的壓力，對于不合理的且無法滿足企業發展要求的冗余人員，要采取合理、合法的方式進行裁減。盡管政府有穩崗的要求和相關政策，企業也應該承擔必要的社會責任，但“活下去才是硬道理！”企業畢竟不是慈善機構，對于冗余人員就是在正常時期也要堅決裁減，況且是在企業危機階段。

       適當考慮資本市場。由于實體市場在短期內恐怕難以恢復正常，對于那些有閑散資金且有一定資本市場運作能力的企業而言，在政策允許的前提下，經董事會研究決策，也不妨在資本市場開展一些操作，也是拓展利潤和現金來源的一個渠道。

       以上是我們對于疫情當下，企業在短期內應該考慮的策略和行動建議。

       長遠來看，還要從更深層次、更廣闊的視角進行深度反思，包括經營的風格是否要更加穩??？現金儲備是否要更大額度？產業選擇如何規避風險？商業模式如何優化？戰略上如何實現轉型？等等。這樣，才能從疫情中吸取到有益的教訓，才有可能從這場災難中脫穎而出。

       國難當頭，為企者責任重大。我們衷心祝愿，通過非典之后的又一次全國性危機，中國的政治生態會更加文明，社會治理體系會更加完善，人民的安全健康可以得到更好的保障，經濟盡快進入正常發展的軌道，更多的企業能在災難中成長、壯大。

       瘟疫終將被戰勝，明媚的春天也終將到來！