首席合伙人 吳玉光

       在經營環境不斷發生巨變的時代，戰略轉型成為眾多傳統企業的必然選擇。但如何選擇戰略轉型的方向與路徑，采取什么樣的舉措和行動，對于不同的企業則有不同的選擇，而不同的選擇主要是由不同的戰略規劃視角決定的。戰略轉型規劃的視角主要有：機會視角，優勢視角，資源視角與企業家視角。

       一、機會視角

       對于企業家而言，在企業可持續經營過程中，“發現機會永遠比解決問題更重要”。也就是說，作為企業家，董事長或者大股東，最重要的使命是及時發現市場機會，能夠在競爭對手之前把握住市場機會，通過一次又一次對機會的成功發現，實現企業不斷規?；l展。那么，市場機會主要從哪些方面去發現呢？

       就企業經營而言，市場機會主要來自于產業政策、技術進步、產業鏈重構、客戶需求等不同方面。

       1. 產業政策

       比如，國家對新能源產業政策的變化就孕育著巨大市場機會，凡是符合政策導向且戰略清晰、管理有效、執行到位、實力雄厚的企業一定會獲得很好的發展。

       2. 技術進步

       技術進步往往有更大的不確定性，甚至會誕生出很多新的產業機會，比如因為移動互聯網技術的進步導致移動支付、共享經濟等新興產業的誕生和發展，等等。

       3. 產業鏈重構

       產業鏈的各方競爭力量也會在不斷壓縮的競爭空間中發生顯性或者隱性的變化，會導致產業鏈發生變化或者重構，重構就意味著競爭者身份的變化，就會有增有減，有進有出，就會通過優勝劣汰誕生巨大的市場機會。這對于那些行業內外的佼佼者而言，就是一個“大魚吃小魚”的發展機會。

       4. 客戶需求

       客戶需求的變化往往是最容易被忽視的，但又是最容易為企業帶來市場機會的關鍵力量，因為客戶需求的滿足就會帶來直接的銷售和持續的口碑?？蛻粜枨笮枰粩啾簧疃韧诰?，通過不斷的細分客戶，不斷在最接近客戶的環節加深理解，就能比競爭對手更早、更準確的發現客戶未被滿足或者新的需求點，就會發現新的細分市場機會。

       對于主營業務比較穩定，資源實力比較雄厚的企業而言，在“不差錢”的前提下，或者對于一些“賭性“比較強的企業家，就會容易采取機會導向的戰略，也就是圍繞”機會“去整合、配置資源，包括選擇一個有攻擊力的團隊，或許能在機會面前脫穎而出。這種視角下的戰略轉型，一方面要特別注意對“機會”的甄別，如果不經過獨立、深入的思考，人云亦云，就有可能會把“陷阱”當成了“餡餅”，陷入萬劫不復的境地。另一方面，機會也是相對而言的，具有一定的時限性，可能會隨著時間的變化而發生變化。所以，在識別出真正的市場機會后，就要快速、堅決的執行，而不能拖延，否則就會錯失獲得快速發展的戰略機遇。

       二、優勢視角

       在物質極大豐富的時代，在供給側嚴重過剩的時代，企業間的競爭在所難免，消費者會在豐富的“品牌”組合之間進行“比較”和“取舍”，從而完成自己的購買行為。也正是有了這樣的殘酷競爭才促使企業不斷優勝劣汰，不斷推動社會整體經濟發展水平的進步和提高。有競爭就有比較，影響消費者最終購買決策的最主要因素就是不同品牌之間的比較優勢。這種比較的過程根據商品的屬性可能難易程度、比較形式有所不同，但消費者人性中“趨利避害”的特點就會自然而然的使得競爭優勢明顯的品牌最終勝出。那么比較優勢是如何培養的呢？

       比較優勢是消費者容易感知到的表面特征，而企業核心能力則是隱藏在冰山下面的關鍵驅動力量。所以，比較優勢的背后是企業核心能力的競爭，提升市場端的比較競爭優勢就需要培養內部的核心競爭能力。競爭能力的培養也不是一朝一夕的事情，需要企業付出長期艱苦卓絕的努力才行。核心能力可以分為不同的層次去理解。外層次可以是價值鏈各環節內部的管理能力以及相互之間的協同能力，比如研發、采購、制造、營銷和服務等環節。內層次則是企業的市場研究、戰略管理、組織建設、機制創新等間接價值環節的管理能力。核心層次則是企業家個人的能力，比如戰略洞察能力、人才識別與培養能力、個人胸懷與追求，等等。所以，從這個角度來說，企業競爭的成敗最終還是取決于企業家之間的能力競爭。

       需要特別注意的是，比較競爭優勢一定要從消費者的角度去發現和定義，而不能從內部產品或者技術的角度去定義，而這一點恰恰又是很多企業最容易犯的錯誤。從消費者的角度看，產品或服務的性能、品質和價格以及各種帶來滿足感或者愉悅感的消費體驗，都是構成外部比較競爭優勢和內部核心競爭力的來源。

       另外，比較優勢同樣具有一定的時限性。隨著競爭力量的此消彼長，競爭要素的不斷變化，以及消費者偏好的改變，都會使得過去的競爭優勢不復存在。對于有些過去曾經成功過的企業而言，往往也會因為過去的優勢或經驗而自我欣賞，必然會導致固步自封。從這個角度來看，優勢視角的戰略轉型規劃需要對內保持自我批判意識，對外則要保持規劃方向、目標和舉措的動態調整，才有可能始終保持領先的比較優勢。

       三、資源視角

       古語講：巧婦難為無米之炊?；蛟唬罕R未動，糧草先行。都是強調資源對于成功完成一件任務的重要性。我們也看到很多企業在制定轉型戰略時信心滿滿，只顧得雄心壯志，而不考慮資源是否支持，結果只能是不了了之。戰略轉型所需要的資源主要是指資金和人才，也可能包括外部合作發展的技術、原材料等方面的資源，但主要是指前者。對待資源的策略主要包括集約、引進與整合。集約主要是對內部的資源進行優化配置，使得有限的資源發揮最大的效應。引進主要是根據戰略轉型的需要，有選擇的進行外部引進。比如引入戰略投資者、加大杠桿比例以及引入專業人才，等等。整合則是指那些具有足夠能力的企業，圍繞戰略目標在外部進行必要的兼并和收購行為，以此為手段，快速獲取必要的資源。在富士康、蘋果、騰訊等行業領導企業發展過程中，經常會看到類似的動作。

       對于已經登陸資本市場的眾多上市公司而言，更有條件充分利用資本手段開展兼并收購以獲得自身發展需要的資源和人才。資源視角主要是指立足于自身的資源條件進行戰略轉型規劃。但在資源視角的戰略轉型規劃和執行過程中，既要能意識到有限資源對于戰略實施的約束，也要開放思維去發現和整合資源，特別是在全球化的今天，整合全球資源為己所用也是非常有可能的。沒有任何一家企業在發展壯大的過程中資源總是充足的，往往圍繞戰略目標的實現，積極整合外部資源是戰略實施的重要舉措。

值得注意的是，在規劃戰略資源時，比較容易想到的是資金資源，比較容易忽視的是戰略性人才資源，而人才資源恰恰又是戰略資源中最為重要的。所以，識別、吸引、優化、激勵關鍵戰略人才是戰略成功實施的關鍵之一。

       四、企業家視角

       所謂企業家，通俗的來講，就是在一定規模企業內部擁有最高權力、承擔最大責任、分享最大利益且對企業發展具有最大影響的那個角色，可以是董事長，總裁或者單一最大股東。企業家與職業經理人的最大區別在于其對于企業發展的企圖心完全不一樣。職業經理主要對績效、任務或者崗位職責負責，但企業家則要為企業的生死存亡負責。不斷追求規模發展往往也是企業家精神的本能反應。

       企業家視角主要是指如何把企業發展為企業家心目中理想的樣子或者狀態，這個理想會成為企業愿景的關鍵內容。所以，企業愿景在本質上就是企業家愿景。不同思維模式的企業家在利用這一視角進行戰略轉型規劃時也有不同的表現。有的企業家會把機會、優勢與資源進行綜合比較，結合自己的愿望制定戰略轉型規劃，有的企業家也會只考慮自己的發展愿望而不計其他。但無論如何，企業家視角的戰略轉型規劃在實踐中一定要最大程度的在中高層團隊中達成共識，不然在執行過程中就會變形或者失敗。

       總結下來，企業家視角回答“想干什么”，資源視角回答“能干什么”，機會視角回答的是“應干什么”，優勢視角則側重回答“如何干”的問題。以上四種視角是任何企業在制定戰略轉型規劃過程中都要涉及到的，相互之間并不是孤立的，而是緊密聯系的。只有在戰略轉型的實踐中融會貫通，才能在紛繁復雜的環境中做出正確的決策。