高級(jí)合伙人 賴志全

協(xié)同是公司戰(zhàn)略的一個(gè)重要概念，并已經(jīng)成為公司在制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略、策劃并購(gòu)重組行動(dòng)、建立跨國(guó)聯(lián)盟或合資企業(yè)時(shí)依據(jù)的基本原則之一。

協(xié)同包含兩個(gè)相互聯(lián)系的內(nèi)涵：一是協(xié)同效應(yīng)，即因?yàn)閰f(xié)同作用而獲得好的結(jié)果；二是通過(guò)資源和能力的整合，識(shí)別和實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。因此，戰(zhàn)略協(xié)同具有兩層含義：現(xiàn)行戰(zhàn)略形態(tài)與新戰(zhàn)略形態(tài)在戰(zhàn)略體系進(jìn)程上的協(xié)同性，以保持戰(zhàn)略安排在時(shí)間順序上的動(dòng)態(tài)協(xié)同；三是在一定時(shí)期內(nèi)保持相對(duì)穩(wěn)定性的戰(zhàn)略體系的橫向靜態(tài)協(xié)同性。簡(jiǎn)而言之，戰(zhàn)略協(xié)同具有“靜態(tài)橫向協(xié)同、動(dòng)態(tài)的進(jìn)程協(xié)同”的特性。

戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的追求使企業(yè)的有限資源發(fā)揮最大的效用，為合理配置企業(yè)資源提供戰(zhàn)略方向。

協(xié)同理論的提出

在管理學(xué)界，首先提出“協(xié)同”理念的美國(guó)戰(zhàn)略專家安索夫，其在1965年出版的《公司戰(zhàn)略》一書中把“協(xié)同”作為公司戰(zhàn)略四要素之一，并闡述基于協(xié)同理念的戰(zhàn)略如何可以像“紐帶”一樣把公司多元化的業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)起來(lái)，從而使公司得以更充分地利用現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)開拓新的發(fā)展空間。以此確立了協(xié)同的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義。

日本著名的管理戰(zhàn)略專家伊丹廣之進(jìn)一步發(fā)展了協(xié)同概念。他對(duì)協(xié)同進(jìn)行了比較嚴(yán)格的界定，把協(xié)同效應(yīng)分解成“互補(bǔ)效應(yīng)”和“協(xié)同效應(yīng)”兩部分。認(rèn)為協(xié)同是一種發(fā)揮企業(yè)資源最大效能的方法。又把資源劃分為“實(shí)體資產(chǎn)”和“隱形資產(chǎn)”兩大類。實(shí)體資產(chǎn)是指諸如生產(chǎn)設(shè)備等資產(chǎn)。隱形資產(chǎn)則是一種無(wú)形資源，它既可能是商標(biāo)、顧客認(rèn)知度或技術(shù)專長(zhǎng)，也可能是一種可以激勵(lì)員工的企業(yè)文化。伊丹廣之認(rèn)為，“互補(bǔ)效應(yīng)”主要是通過(guò)對(duì)“實(shí)體資產(chǎn)”的使用來(lái)獲得，而“協(xié)同效應(yīng)”卻是通過(guò)對(duì)“隱形資產(chǎn)”的使用來(lái)實(shí)現(xiàn)的。他非常強(qiáng)調(diào)使用隱形資產(chǎn)的重要性，認(rèn)為只有當(dāng)公司開始使用獨(dú)特的隱形資產(chǎn)時(shí)，才有可能產(chǎn)生真正的協(xié)同效應(yīng)，成本可能比通過(guò)使用實(shí)體資產(chǎn)獲得互補(bǔ)效應(yīng)低得多，而效益卻可能高得多。

實(shí)證研究，增值協(xié)同效應(yīng)主要來(lái)源于管理協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同三大方面。

管理協(xié)同效應(yīng)是指當(dāng)兩個(gè)管理效率方面存在差別的企業(yè)發(fā)生并購(gòu)之后，管理效率較低的企業(yè)將受到管理能力較強(qiáng)企業(yè)的影響，使兩公司的管理效率提高到同一水平，從而使總效率通過(guò)并購(gòu)得到提高，表現(xiàn)出大于兩個(gè)單獨(dú)企業(yè)管理能力的現(xiàn)象，其本質(zhì)是合理配置管理資源的效應(yīng),通過(guò)改善管理能力來(lái)提升公司價(jià)值。

經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)主要是指并購(gòu)給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在效率方面帶來(lái)的變化及效率提高所產(chǎn)生的效益。經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在以下三方面：一是企業(yè)通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，單位產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的固定費(fèi)用下降，導(dǎo)致收益率提高；二是并購(gòu)企業(yè)可以將一些自己已經(jīng)具備的某些產(chǎn)品生產(chǎn)能力擴(kuò)展使用到目標(biāo)企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品上，從而獲得范圍經(jīng)濟(jì)；三是通過(guò)前向和后向一體化等縱向聯(lián)合，將行業(yè)中處于不同發(fā)展階段的企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，節(jié)省聯(lián)絡(luò)費(fèi)用和各種交易費(fèi)用而獲得協(xié)同。

財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購(gòu)給企業(yè)財(cái)務(wù)方面帶來(lái)的種種收益，這種效益取得不是由于效率的提高，而是由于并購(gòu)雙方財(cái)務(wù)狀況的差異，通過(guò)稅法、會(huì)計(jì)處理準(zhǔn)則以及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的節(jié)稅利益，較低成本的內(nèi)部融資和外部融資。

協(xié)同開展過(guò)程及效應(yīng)產(chǎn)生阻力

協(xié)同效應(yīng)看起來(lái)很美妙，但實(shí)施過(guò)程中總是存在一定程度的阻力，使得協(xié)同效應(yīng)較少達(dá)到預(yù)期。

協(xié)同管理作為戰(zhàn)略管理的一個(gè)子系統(tǒng)，包括識(shí)別協(xié)同機(jī)會(huì)、制定協(xié)同戰(zhàn)略、實(shí)施協(xié)同戰(zhàn)略和評(píng)價(jià)協(xié)同效應(yīng)四個(gè)過(guò)程。

研究發(fā)現(xiàn)，在協(xié)同管理過(guò)程中，造成協(xié)同阻力的因素主要有協(xié)同資源的投入和識(shí)別、個(gè)體利益和集體利益的沖突、協(xié)同管理問(wèn)題三個(gè)方面。

協(xié)同資源的投入和識(shí)別。首先，資源是協(xié)同的對(duì)象，資源越豐富對(duì)協(xié)同的要求程度就越高，資源利用就越充分。其次，對(duì)資源測(cè)評(píng)的越準(zhǔn)確，了解的越充分就越又有利于協(xié)同方案的設(shè)計(jì)和運(yùn)作。最后，有效的協(xié)同關(guān)系是建立在資源信息傳遞和共享基礎(chǔ)上的，協(xié)調(diào)的優(yōu)劣也取決于信息的共享程度。由于資源投入不足、識(shí)別能力偏低等原因，就可能出現(xiàn)協(xié)同缺乏可協(xié)同的資源和能力，不能對(duì)協(xié)同資源進(jìn)行明確識(shí)別協(xié)同效應(yīng)低，錯(cuò)誤識(shí)別導(dǎo)致資源投入的方向出現(xiàn)偏差，協(xié)同機(jī)會(huì)不能識(shí)別加以協(xié)同利用等問(wèn)題。

個(gè)體利益和集體利益的沖突。協(xié)同管理希望實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元“1+1>2”。由于外部市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變、企業(yè)資源有限、各業(yè)務(wù)單元發(fā)展程度不一、各業(yè)務(wù)單元低位差異以及業(yè)務(wù)單元管理者個(gè)體動(dòng)機(jī)等客觀原因，如果各業(yè)務(wù)單元按照協(xié)同規(guī)劃完全配合進(jìn)行，就可能出現(xiàn)個(gè)別業(yè)務(wù)單元作出某些“犧牲”的情況。因此，個(gè)別業(yè)務(wù)單元就可能發(fā)生隱瞞自己的協(xié)同資源，實(shí)施形式主義的協(xié)同行為，從而導(dǎo)致協(xié)同效應(yīng)不能達(dá)到預(yù)期的效果。

協(xié)同管理問(wèn)題。在協(xié)同戰(zhàn)略實(shí)施和評(píng)價(jià)過(guò)程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性、不確定性等因素，會(huì)出現(xiàn)協(xié)同資源投入不足或偏差、激勵(lì)和考核機(jī)制設(shè)計(jì)不夠科學(xué)合理以及協(xié)同效應(yīng)評(píng)價(jià)信度和效度不足等協(xié)同管理問(wèn)題，繼而影響協(xié)同效應(yīng)。

業(yè)務(wù)協(xié)同保障機(jī)制

業(yè)務(wù)協(xié)同保障機(jī)制設(shè)計(jì)要針對(duì)協(xié)同戰(zhàn)略開展的過(guò)程，影響協(xié)同的關(guān)鍵因素進(jìn)行設(shè)計(jì)，盡可能獲得良好的協(xié)同效應(yīng)。

1、 建立緊密的戰(zhàn)略配合機(jī)制

企業(yè)戰(zhàn)略是影響協(xié)同的首要因素，協(xié)同需要從戰(zhàn)略高度得到重視。通過(guò)建立緊密的戰(zhàn)略配合機(jī)制，才能制定和實(shí)施正確的協(xié)同戰(zhàn)略。

首先，在戰(zhàn)略層面明確戰(zhàn)略協(xié)同的資源和協(xié)同的層次。為成功獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)中哪些資源和能力是關(guān)鍵的，是財(cái)務(wù)資源、人力資源、設(shè)備資源等有形資產(chǎn)，還是技術(shù)、品牌等無(wú)形資產(chǎn)。這些資源又應(yīng)該在那個(gè)層面進(jìn)行協(xié)同，是公司層面還是業(yè)務(wù)層面。

其次，制定整體性的戰(zhàn)略協(xié)同目標(biāo)體系，然后逐步分解到各業(yè)務(wù)單元，使各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同目標(biāo)和總體戰(zhàn)略協(xié)同目標(biāo)形成一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。

最后，在戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃中必須包含協(xié)同內(nèi)容，明確各業(yè)務(wù)單元的協(xié)同任務(wù)和行動(dòng)要求，將協(xié)同戰(zhàn)略落到實(shí)處。戰(zhàn)略體系分為公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略，是自上而下逐步深入的過(guò)程。協(xié)同戰(zhàn)略的行動(dòng)計(jì)劃必須和戰(zhàn)略的各個(gè)層次互相配合，不同戰(zhàn)略層次的協(xié)同側(cè)重點(diǎn)有所不同。

2、 加大協(xié)同資源的投入

企業(yè)資源是實(shí)現(xiàn)協(xié)同的前提要求和技術(shù)保障，包括了有形資源和無(wú)形資源。首先，企業(yè)資源是協(xié)同的對(duì)象，企業(yè)資源越豐富對(duì)協(xié)同的要求程度就越高，資源利用就越充分。其次，對(duì)企業(yè)資源測(cè)評(píng)的越準(zhǔn)確，了解的越充分就越又有利于協(xié)同方案的設(shè)計(jì)和運(yùn)作。最后，有效的協(xié)同關(guān)系是建立在企業(yè)資源信息傳遞和共享基礎(chǔ)上的，協(xié)調(diào)的優(yōu)劣也取決于信息的共享程度。

3、 加強(qiáng)協(xié)同組織機(jī)制建設(shè)

不同類型企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)協(xié)同有高低不等的要求。根據(jù)研究，多元化的收購(gòu)兼并戰(zhàn)略，對(duì)戰(zhàn)略協(xié)同要求最為嚴(yán)格。在多元化戰(zhàn)略整合過(guò)程中，尤其需要建立負(fù)責(zé)協(xié)同戰(zhàn)略的職能部門。企業(yè)在對(duì)協(xié)同要素進(jìn)行合理分析與配置時(shí)，不能忽視組織管理對(duì)協(xié)同的影響。企業(yè)要根據(jù)協(xié)同要求建立一個(gè)便于各部門之間協(xié)調(diào)、聯(lián)系，有利于部門間實(shí)現(xiàn)技能要素有效轉(zhuǎn)移的組織形式。

加強(qiáng)協(xié)同組織機(jī)制建設(shè)，培育和提升專業(yè)化協(xié)同管理職能能力，有助于明確企業(yè)自身資源的投入方向、識(shí)別協(xié)同機(jī)會(huì)和統(tǒng)一協(xié)調(diào)和評(píng)估各業(yè)務(wù)單元之間的業(yè)務(wù)活動(dòng)。

4、 制定促進(jìn)協(xié)同激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核機(jī)制

協(xié)調(diào)成本和收益是激發(fā)業(yè)務(wù)單元協(xié)同積極性的重要因素。協(xié)同要能取得良好效應(yīng)，作為協(xié)同主體的各業(yè)務(wù)單元必須具有協(xié)同的動(dòng)力，核算清楚協(xié)同成本和收益成為重要的工作。協(xié)同成本和收益的影響在企業(yè)與外部行為主體之間進(jìn)行協(xié)同時(shí)更加凸顯。企業(yè)與外部行為主體之間的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系以共贏為合作基礎(chǔ)，必須是協(xié)同對(duì)行為主體各方都是有益的，否則合作一方勢(shì)必退出，使合作關(guān)系不能繼續(xù)。制定促進(jìn)協(xié)同的激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核機(jī)制將在一定程度上保障協(xié)同戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

5、 逐步形成戰(zhàn)略協(xié)同企業(yè)文化

協(xié)同過(guò)程將在一定程度上打破既有的組織邊界，產(chǎn)生組織變動(dòng)、崗位調(diào)整，特別是利益關(guān)系變動(dòng)的問(wèn)題。鑒于管理的復(fù)雜性，各業(yè)務(wù)單元個(gè)體利益與企業(yè)集體利益必將出現(xiàn)沖突。協(xié)同戰(zhàn)略實(shí)施要能產(chǎn)生良好的協(xié)同效應(yīng)必須激發(fā)員工的協(xié)同熱情，從企業(yè)整體利益出發(fā)，擯棄山頭主義、小集體主義等不良思想，培育一個(gè)可激發(fā)員工整體認(rèn)同感的企業(yè)文化，倡導(dǎo)合作、向上的團(tuán)隊(duì)精神，通過(guò)企業(yè)文化的作用減少協(xié)同的阻力，甚至激發(fā)協(xié)同熱情，推進(jìn)協(xié)同戰(zhàn)略的實(shí)施。