資深咨詢師 鄒學亮

雇員薪酬改革是開發(fā)區(qū)體制機制改革的一個重要部分，也是鞏固與增強開發(fā)區(qū)管委會核心優(yōu)勢重要手段。實施雇員薪酬改革，在開發(fā)區(qū)管委會建立有市場競爭力的薪酬體系，一方面是為了增強開發(fā)區(qū)對外部人才的吸引力，另一方面可以提升對內部雇員的激勵作用，達到“吸引人才，留住人才”的效果。

許多開發(fā)區(qū)在推行雇員薪酬改革之前，實行的薪酬體系是以行政、事業(yè)單位人員工資制度為基礎的職務職級工資體系，帶有濃厚的行政色彩，其主要弊端有：

1．整體激勵效果不強。由于薪酬體系與市場并不接軌，大部分開發(fā)區(qū)工作人員的整體薪酬水平不高，職級之間的薪酬差距較小，而且除了工齡晉升和職級晉升，并沒有其他的漲薪機會。長久以往，在開發(fā)區(qū)內部普遍形成“干好干壞一個樣”的認識，員工“做一天和尚撞一天鐘”，工作熱情不高。薪酬體系沒有發(fā)揮其應用的作用，整體激勵效果偏低。

2．缺少對工作創(chuàng)新的激勵。由于大部分開發(fā)區(qū)管委會定位為以地方政府的派出機構，其主要工作職責仍帶有鮮明的行政管理色彩，強調“按部就班、照章辦事”。工作人員只要守好本分，就能保住自己的鐵飯碗，而不需要經(jīng)常思考如何把工作做的更好。即使員工在工作中表現(xiàn)積極，大膽創(chuàng)新，在管委會內部也缺少相應的激勵兌現(xiàn)手段。

3．強調論資排輩，“官本位”的現(xiàn)象普遍存在。薪酬的高低主要取決于員工的行政職位、職級。除了職位晉升，以工齡為主要的調整依據(jù)。個人工資多少與工作貢獻，業(yè)績表現(xiàn)并不掛鉤。

由此可見，行政色彩濃厚的薪酬體系并不利于激發(fā)員工干事業(yè)的熱情。而員工的內生動力不足、發(fā)展活力不強又勢必會制約開發(fā)區(qū)的高質量發(fā)展。開發(fā)區(qū)作為地方發(fā)展經(jīng)濟的排頭兵，必然要打造自身的核心競爭力，所以需要建立相應的薪酬激勵機制，吸引高素質人才，夯實發(fā)展的基礎。

根據(jù)多個開發(fā)區(qū)雇員薪酬改革的經(jīng)歷，筆者認為開發(fā)區(qū)雇員薪酬改革可以遵循以下步驟：

1．研究開發(fā)區(qū)體制機制改革的政策文件。不同地方政府對開發(fā)區(qū)改革的思路、推行力度均不相同。尤其需要深入了解地方政府對于開發(fā)區(qū)實施雇員薪酬改革的特定要求和限制條件，比如對薪酬總額控制、對雇員收入差距控制等，確保設計方案與政策指引保持一致。

2．對當?shù)氐氖杖肭闆r做薪酬調查。掌握當?shù)毓珓諉T、事業(yè)單位人員、國企人員等不同類別人員的收入水平狀況，為薪酬設計提供參考依據(jù)。

3．導入市場化的薪酬分配理念。打破過往“平均主義”的思想，在開發(fā)區(qū)管委會推行“以崗定薪、以績定獎、崗變薪變”的崗位績效工資制。崗位績效工作制是以崗位為基礎，根據(jù)雇員的崗位職責、業(yè)績表現(xiàn)確定報酬的分配制度。崗位績效工資制不再以原有的職務、職級工資為基礎，各職級雇員的薪酬水平將與市場對標、接軌，從而提升薪酬的競爭力。適當拉開雇員的收入差距，薪酬差異化不僅體現(xiàn)在不同職級之間，同職級之間的收入水平也不一樣。另外，薪酬根據(jù)雇員的工作業(yè)績掛鉤，收入“動”起來，有效發(fā)揮績效的牽引作用。

4．進行崗位價值評估，建立內部價值體系。根據(jù)管委會已明確的組織架構、部門職責、職級體系，以精簡高效為原則開展工作分析，梳理崗位職責并合理設置崗位，確保每個崗位的職責界定清晰，工作內容飽滿，工作流程順暢，工作權限匹配。在崗位梳理的基礎上，采用科學合理的評估工具，對崗位相對價值進行評估，為薪酬設計提供客觀的依據(jù)。崗位價值評價方法和工具有多種，應結合開發(fā)區(qū)的實際情況進行選擇，建議聘請外部專家進行選擇、培訓和指導。

5.  確定各職級崗位薪酬水平。根據(jù)薪酬政策、崗位價值體系與外部薪酬調查數(shù)據(jù)，著手確定各職級崗位薪酬水平。薪酬水平的確定需要綜合考慮外部競爭性和內部公平性，設計薪酬方案時可引入寬帶薪酬的設計理念。寬帶薪酬相對于傳統(tǒng)的等級薪酬體系具有靈活多變的特征，更有利于適應開發(fā)區(qū)人員結構復雜、動態(tài)調整頻繁的需求。結合開發(fā)區(qū)的激勵導向，體現(xiàn)差異化，鼓勵薪酬分配向“責任大、風險大、貢獻大”的關鍵崗位傾斜。

6.  明確薪酬構成與結構。在崗位薪酬水平確定之后，根據(jù)崗位的性質明確薪酬構成與結構。雇員薪酬大致上包括固定與浮動兩部分，固定部分通常指崗位工資，浮動部分通常指績效工資。一般來說，固浮比例的設置根據(jù)級別差異，級別越高浮動部分比例越大，崗位對工作結果影響越大的崗位浮動比例越大。部分開發(fā)區(qū)還設置了任期激勵作為薪酬的補充，但任期激勵屬于長期激勵的一種，適用于高層領導，并不適用于所有的雇員。

薪酬方案設計初步完成后，還要針對現(xiàn)有人員進行套入測算。方案測算結果應該與相關工作人員進行多輪的詳細討論，不斷的修訂調整。在薪酬方案討論修訂的過程中，同步開展薪酬管理辦法或制度的修訂工作。

在開發(fā)區(qū)推進雇員薪酬改革，最終目的是激勵雇員的積極性與工作活力。薪酬方案設計過程，要緊扣開發(fā)區(qū)的改革政策方向與薪酬方針策略，既要注重員工利益與開發(fā)區(qū)利益相結合，又要考慮到外部競爭性與內部公平性，既要考慮對員工短期行為的牽引，又要考慮與開發(fā)區(qū)長遠目標保持一致。做到保持適度平衡，既保障有力，也要激勵有效。我們也必須認識到，薪酬不是萬能的，薪酬只是激勵方式的一種。在實際管理工作中，薪酬往往要結合績效考核共同發(fā)揮激勵效用。因此，薪酬方案設計只是雇員薪酬改革的一個方面，在實踐中，應該注重采用全面的、多元化的激勵手段，比如增加培訓激勵、精神激勵等多種方式，充分調動雇員工作積極性，以實現(xiàn)開發(fā)區(qū)的長遠目標。