客戶背景：
該企業是一家民營企業，股權高度集中，決策權也相對高度集中。業務領域主要涉及到鋁殼電池、聚合物電池、圓柱電池和動力電池等多個領域，曾經是鋰電池行業的代表性企業。目前，銷售收入 3 億元左右，員工逾 2000 人，各業務以事業部模式運作。
面臨問題：
1. 競爭環境惡劣，經營規模連續多年徘徊不前。中低端的鋰電池行業基本屬于紅海競爭，由于缺乏核心技術，數百家的中國企業都處于細分市場的中低端進行惡性競爭，導致該企業多年的銷售收入徘徊在 3 億元左右，并且營業利潤逐年下降，企業處于非常危險的境地。
2. 業務領域過于寬泛。該企業僅有 3 個多億的銷售規模，但涉足從鋁殼電池、聚合物電池、圓柱電池和動力電池多個領域，資源極為分散。
3. 目標客戶不清晰，大客戶營銷能力較弱。該企業多年來一直專注在鋰電池的應用性研發和生產領域，大客戶營銷能力建設方面幾近空白。而客戶質量不高又導致產品規格繁雜，價格偏高，運營效率低下等等。
4. 組織結構超前，難以適應競爭的需要。該企業于 2018 年實施事業部制結構，在戰略業務成長方面發揮了積極作用，但導致機構重疊設置、資源浪費和管控乏力等問題。

解決方案：
1. 采取聚焦戰略。根據該企業的規模和發展階段，以及結合企業內部優劣勢分析，建議采取聚焦戰略。即：
? 業務聚焦，根據 GE 矩陣分析，結合智能手機蓬勃發展的市場機會，堅決舍棄圓柱電池和動力電池業務，聚焦發展方形鋁殼電池和聚合物鋰電池。
? 客戶聚焦：結合行業特點對客戶進行了多級細分，將手機廠商細分為品牌商、ODM 和 OEM，其中品牌商又進一步按規模/品牌、商業模式進行了細分，在客戶細分基礎上應用客戶選擇矩陣，從吸引力和進入可能性兩個方面進行綜合評價，對客戶進行了選擇，將具有獨特商業模式的 ODM商、運營商型和差異化定位型手機品牌商定位為該企業的目標客戶。
2. 明確愿景和戰略目標。通過和中高層團隊的多次交流研討，確定了該企業未來五年的發展愿景和戰略目標，進一步統一了中高層團隊的思想，堅定了發展壯大的決心。
3. 優化組織結構。根據公司發展階段和實際管理基礎，建議采取職能式管理模式，進一步強化營銷組織建設和研發組織建設，并最大程度的共享不同業務之間的制造資源。
4. 優化營銷管理體系。在建立以大客戶總監為核心的營銷組織基礎上，優化各級營銷人員的激勵機制，建立大客戶營銷管理流程等多種措施去強化大客戶營銷能力。

咨詢效果：
1. 公司中高層團隊認清了為問題，統一了思想，堅定了信心。并且按照戰略規劃的要求進行了年度經營計劃和預算分解，建立了緊密結合戰略的績效管理體系，重新優化調整了組織結構，目前正沿著戰略規劃的方向健康發展。
2. “如果能夠早一些與中和正道合作，我們也許有更好的發展?！薄径麻L如是評價