客戶背景：
該運輸企業成立于 1997 年，是一家以道路運輸為主的企業集團。擁有 9 個成員企業，業務范圍涉及到貨運、客運、出租車、物業管理、汽車維修與檢測、汽車租賃、旅游、高科技等行業。當時公司的銷售收入近 1.5 億元。
問題診斷：
該集團當時已經完成公司改制，并且在當地政府的主導下，成功進行了兼并收購，基本形成一定的業務組合雛形。但是，隨著京九鐵路的開通，以及國外運輸企業的紛紛進入，集團業務組合、經營思路和管理基礎已經不能適應發展的需要，具體表現在如下方面：
1. 業務繁雜，尚待整合。涉足業務領域較廣，且有些業務與主業相關度較低，例如計算機業務；客運業務分散在不同的公司，規模效應難以體現。
2. 業務結構不夠合理?？瓦\和物業管理業務所占比重高，貨運業務規模小，收入比重低。
3. 組織結構不合理。大集團套小集團，管理層級過多；機構重疊設置，管理成本升高。
4. 人才匱乏，人力資源管理水平有待提升。人員老化，專業人員、復合型管理人才缺乏；薪酬和績效管理體系不健全，指標設置不合理，專業人員的薪酬激勵機制缺失。

解決方案：

項目組為該集團制定了“以客運為中心，重點加強運輸網絡、信息網絡的建設，培育人力資源管理能力、市場營銷能力及資本運作能力，實施一體化戰略”的總體發展思路，并確定了“力爭到五年內發展成為跨地區并成為省內具有領導地位的國內著名客運企業”的戰略目標。
1. 優化了業務組合，退出了與主營業務發展相關度低的高科技業務；
2. 明確了客運業務、物業管理業務和貨運業務的發展思路?？瓦\業務通過“加強購并、構筑網絡，改善服務“等手段繼續做大做強，物業管理業務將通過“圍繞客運，依托客運、拉動客運”發揮與客運業務的協同作用。貨運業務將借助外部資源，通過合作合資的手段，盡快形成發展規模。
咨詢效果：
證監會評審委員一致認為國內交通運輸企業有著如此清晰的戰略規劃的這是第一家，公司已成功上市，成為“中國公路客運第一股”，規劃期末列“中國道路運輸企業 100 強”第 8 名。

該企業已形成了以江西南昌、景德鎮、吉安、新余、撫州、萍鄉、安徽馬鞍山、黃山為中心，覆蓋江西及相關營運區域并迅速向周邊延伸的公路運輸服務網絡。
截止到規劃期末，公司總資產 18.7 億元，凈資產 6.69 億元，當年度公司實現營業收入 12.4 億元，利潤總額 1.7 億元。