客戶背景：
該企業是一家以房地產開發為龍頭，集貿易、高科技、醫藥、設計與物業管理業務為一體、以深圳為總部跨區域發展的綜合性民營企業集團，當時可控資產達 10 億元。
管控模式、組織形式與業務不協調，導致管理水平滯后于業務發展速度，影響到“以房地產為主業，以醫藥、高科技為兩翼” 戰略的實現。

面臨問題：
1. 各業務的戰略定位和管控重點不明確。業務種類較多、屬性各異、發展階段不同、盈虧能力不一，但是對各業務的管控并無明確的差異性策略。
2. 集團總部缺失、對各業務管控乏力。對于多元化、跨地域的各業務單元，依賴于深圳房地產子公司進行代管。不僅影響到對本房地產開發公司的正常服務，更導致集團總部功能無法完全完全行使、業務管理不到位。
3. 權責關系不明晰、核心管控流程不健全。各業務的諸多決策事項大量堆積到老板案頭、依賴公司領導決策，造成集團領導不堪重負且風險集中，相關職能部門難以發揮應有的決策支持作用。造成老板不堪其累、職能部門無所適從、下屬業務單元對業績不負責。
解決方案：
1. 梳理業務屬性，明確管控模式。理解公司的發展戰略，在分析各業務單元的盈利能力、發展潛力、管理現狀、業務單元之間的協同程度等因素的基礎上，基于業務屬性、股權結構、各業務的戰略定位，將業務劃分為“指標管理、扶持、培養、效益監控”四類，采用差異化的管理模式。
2. 優化組織結構，設計集團總部?；诠径嘣瘶I務發展目標，優化組織結構，包括：
? 明確成立集團總部行使業務管理，定義總部功能定位、各部門職能職責。
? 設計總部各部門之間、總部與業務單元之間的權責界面。
? 設計集團總部對業務單元的核心管控流程，規范總部對業務單元的管理。
? 制定適合于公司變革承受能力的集團管控實施計劃。
咨詢效果：
1. 通過本次咨詢，有效扭轉了該企業的業務管理無序、管控重點不明確、管控手段缺乏的狀態，使資源配置更有效、有力支持了戰略目標的實現。
2. 集團公司次年營業額及利潤均實現了 20%的增長。規劃期末總資產已增長至 20 多億元。