客戶背景：
該企業是一家大型國有道路運輸企業，業務涉及到道路客運、物流、駕校、廣告等多個領域。依托集團的資金和品牌優勢，通過采取低成本并購的模式，短短數年已發展成為省內規模最大的道路運輸公司，資產規模達 20 多億元，擁有國家道路運輸企業一級資質，擁有豐富的線路、場站、車輛和土地資源，擁有覆蓋全省和全國主要區域的客運網絡，并占據了省內道路運輸市場 30%的市場份額。
問題診斷：
但是對于成立時間短、通過并購模式發展而來的企業，在規模擴大的同時，也面臨著一些亟待解決的典型問題：
1. 缺乏統一的文化理念和價值體系。該企業下屬企業都有二、三十年的發展歷史，有自己獨特的地域文化和企業文化，并購后公司總部面臨的首先問題就是如何進行文化整合、統一員工思想的問題。
2. 業務龐雜、資源分散。安徽汽運業務龐雜，業務涉及到客運、貨運、廣告、房地產開發、印刷廠、酒店、旅行社、路橋公司等多個領域，且分散在多家區域公司，有的業務市場競爭力很弱，常年虧損，已影響到公司主營業務的發展。因此業務整合和資源整合也是該企業面臨的第二大問題。
3. 核心業務未來發展的思路尚不明確?？瓦\業務面臨著如何做強的問題，物流業務面臨著如何形成發展模式，擴大規模的問題。
4. 公司總部定位不清、管控乏力。公司總部定位不清，公司總部扮演經營者和管理者的雙重角色，高層領導限于具體經營管理中，精力被撕扯，
而雙重身份也增加了管理的復雜度。另一方面，公司與子公司在戰略管理、人力資源管理、財務管理和運營協調方面職責界定不清，管控體系尚未建立起來。
解決方案：
1. 研討形成統一的文化理念體系。鑒于各子公司都有自己企業文化和區域文化，召開由各子公司人員參加的企業文化核心理念研討會，在會上通過培訓+研討的方式，讓各個子公司充分參與企業文化理念的研討，最終形成了安徽汽運的愿景、使命、價值觀與經營及管理理念。從理念層面統一不同區域公司的思想認識。
2. 進行業務組合選擇。對于一些未來增長空間有限且盈利前景黯淡的業務堅決采取“關停并轉”的戰略選擇；
3. 明確了業務的屬性和發展思路。在業務選擇的基礎上，明確了各業務的屬性，并提出了“做強客運、做專物流、做活相關產業”的發展思路，對各業務發展具有較強的指導意義。
4. 明確了公司總部的定位，系統構建了管控體系。對于核心業務有適度的經營管理職能，對于緊密業務采取戰略管理模式。搭建從戰略管理、人力資源管理、財務管理和運營協調等方面系統的管控體系，尤其要強化在財務方面的管控力度，打造強勢總部，樹立總部威信。
5. 優化了公司的組織結構。公司的客運業務統一規劃、按區域運作。對物流、資源開發業務進行整合，成立獨立的公司實行專業化運作。
咨詢效果：
1. 通過多層次多種形式的戰略宣貫，公司的發展戰略和核心文化理念已深入人心，統一了員工的思想，提升了公司的凝聚力。
2. 公司總部在戰略、人力資源和財務方面的管控體系逐步建立，總部對下屬公司的管控能力增強，威信也在逐步樹立。
3. 各業務發展呈現良好的態勢，盡管受到高鐵沖擊的影響，客運業務依據其特有的優勢、針對性的經營策略依然保持了健康穩定的發展，同時物流業務在成立專業公司后，發展思路更為清晰，盈利水平大大提升，成為公司利潤的又一重要來源，同時資源開發利用也取得了很大的進展，已與專業的房地產公司成立合資公司，合作開發商業地產。鑒于對中和正道工作的認可，該企業的董事長大力推薦中和正道為其集團公司提供人力資源方面的咨詢服務。案例十：亞洲最大家具用海綿企業戰