首席合伙人 吳玉光

“眼睛一定要緊緊的盯著前方（目標客戶的需求）奮力奔跑，只需要用眼角的余光看看對手?！?/font>

企業的發展離不開正確的戰略指導，這一點已經為大多數的企業家所共識。但是如何制定企業的總體戰略和業務戰略，不同的企業家卻有不同的認識和做法。

“變味”的企業參考點

在制定戰略的過程中，一個重要的問題就是要找準企業發展的參考點。但現實中的狀況又如何呢？

在我們的身邊，所能感受到的任何一個行業都處于非常激烈的競爭狀態之中，并且有愈演愈烈之勢。從家電、飲料、醫藥到IT行業，以及房地產、汽車、通訊產品等等，無一例外。這種激烈的競爭使得企業的利潤越來越薄，成長的壓力也越來越大。同時，這種壓力也使得我們的企業家根本無暇顧及什么應該是正確的參考點問題，特別是對于眾多成長過程中的中小企業，在激烈的競爭中要考慮的是如何生存下來，如何不被競爭對手消滅掉。甚至有的企業把消滅競爭對手當作是自己的戰略任務，“以消滅競爭對手為主要目的”，不惜低價競爭，也大膽地“不按市場規則出牌”，提倡“打破規則”，甚至有的企業大力提倡“野狼精神”，等等。結果如何呢？有的企業發展起來了，但是更多的企業則是倒下了，或者“殺敵一萬，自損八千”，贏得了市場份額的冠軍，卻少有利潤，落得個“賠本賣吆喝”。有的甚至是造成整個行業的崩盤或者全行業的虧損。

企業沒有正常的利潤回報，難以保持健康的現金流，要獲得持續的發展是不可能的，因為根本沒有增長的動力所在。

“難產”的企業參考點

在企業面臨薄利競爭的狀態下，很少有企業家具備遠見和耐心來思考這個問題，這也是大多數的企業經營者難以實現“從優秀到卓越”的根本原因。

首先，相當多的企業家對于“誰是我們真正的目標客戶？”這個問題并不十分清楚，完全受競爭的趨勢或者經驗的誤導，盲目的確定目標客戶，甚至“試圖為所有的客戶提供所有的產品”的企業也比比皆是。

其次，“目標客戶的核心需求到底是什么？”就更難以確定，以競爭的理念或者自我的角度出發必然得不出正確的答案。很多的企業在市場推廣上的工作與目標客戶的核心需求相背離。如何換一個角度，從目標客戶的角度思考，我們解決問題的支點才會恰到好處。

參考點的選擇

要正確的確定企業的發展參考點，或者是經營參考點，首先還是要明確企業的本質是什么，企業為什么存在。我想當回到這個問題的時候，恐怕很少有企業家回答“我們存在的目的就是為了消滅競爭對手”。企業是一個市場主體，必然會以利益最大化為目標，而實現利益最大化不是通過打敗競爭對手，而是“要能夠最恰當地滿足目標客戶的核心需求?！?/font>

在我們短短的20年市場經濟歷程中，我們已經不乏不少企業案例的比較。很容易的可以看到，優秀的企業之所以能夠優秀，必然與他們明確的以滿足目標客戶核心需求為經營參考點有直接的關系，譬如華為、海爾、聯想等等。

中國如此，其他市場經濟更為發達國家的企業經營也不例外。國外的一項針對30個行業30多家企業的研究表明：業績優秀的高增長公司與業績較差公司的區別關鍵在于前者是通過滿足目標客戶的核心需求實現價值創新，而后者則是簡單的競爭導向思維。不僅如此，通過滿足目標客戶的核心需求而獲得利潤回報和銷售增長遠遠大于簡單的降價、延伸產品線等競爭舉措。這也同時說明關注客戶的需求會有利于我們發現更多的機會，也就是通過關注目標客戶的核心需求而不斷地細分市場而獲得成長。

其次，不同導向的經營參考點也會使得企業在如何滿足客戶的核心需求方面有不同的形式表現。比如競爭導向的企業比較容易的限于價格戰的誤區，而價值導向的企業更愿意突出自己的優良“性價比”。

這些看似簡單的問題卻因為經營參考點的誤區而難以有正確的答案，在企業經營管理的各個方面也并不能很好的達成一致，在有形無形之中侵蝕著企業的競爭力，制約著企業的健康成長。

是不是說經營參考點就是完全不考慮競爭對手的情況呢？當然不是。就像一家連續十多年年均增長40％以上的企業老總講的一樣：我們的眼睛一定要緊緊的盯著前方（目標客戶的需求）奮力奔跑，只需要用眼角的余光看看對手。

經營參考點的不同選擇，事實上是經營理念的差異。