資深咨詢師  郭俊顯

平臺公司是開發區下屬的全資、國有性質的企業，在開發區前期發展過程中，作為園區綜合服務和國有資本投資運營主體，在投融資、園區開發、城市建設、運營服務、產業投資、國資運營等方面都取得了明顯成績，為開發區的基礎設施建設和經濟發展作出了突出貢獻。

但是，由于平臺公司具有明顯的行政色彩，投融資的功能屬性突出，受國家政策的影響比較明顯，政策導向是政府平臺企業轉型發展的重要指引。自2010年開始，中央和地方兩級政府已先后出臺多項政策，推進各地投融資平臺公司轉型改革，逐步走向市場化運作。

推動平臺公司改革，就需要對其改革與轉型發展的方向進行探索和頂層設計，圍繞發展戰略、集團管控及人事分配制度改革等重點領域，規劃設計平臺公司“深化改革，轉型發展”的方向與路徑。

轉型發展方案頂層設計主要從八個方面展開，簡稱“八步法”。

一、明確轉型方向與路徑

最近幾年，國有企業改革不斷深入，中央政府部門先后出臺或開展《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》、《關于促進開發區改革和創新發展的若干意見》、國企改革“雙百”行動、國資國企改革“綜改試驗”、國企改革三年行動方案（2020－2022年）等一系列舉措，總體方向是在加強黨的領導的前提下，提高國資監管水平，并通過完善治理結構、充分下放權力、大力推進混改、加大市場選聘、深化三項制度改革以及推進產業重組、培育優勢業務、突破卡脖子技術等手段，推動國有企業走向市場化、專業化、國際化和法制化的可持續發展道路。

根據中央、國務院關于深化國企改革、促進開發區改革發展、國企改革行動方案等政策文件精神，明確平臺企業改革與轉型發展的方向應該是：識別新的市場機會，明晰發展方向與路徑。加快中國特色現代企業制度建設，制定科學的決策機制，明確管委會、集團黨委、董事會和經理層等主體權責關系。構建市場化經營機制，在經營決策、用人用工、激勵分配等方面深化改革，推動平臺企業實現轉型發展。

二、明確公司定位，實現自主運營

平臺公司要在支持經濟發展、產業升級、服務園區的基礎上，獲取自身業務發展機會。作為開發區的投融資平臺、開發建設平臺、運營管理平臺，平臺公司與開發區的發展息息相關，是開發區發展的重要載體。

平臺公司要從支撐開發區發展的角度，制定自身的戰略規劃與轉型升級路徑，務必獲得開發區管委會、黨工委的最大程度支持，才有可能實現戰略轉型和改革發展的目標。

同時，平臺公司要作為獨立主體參與市場競爭，也需要界定與開發區管委會之間的權責。通過健全公司法人治理結構與議事決策機制，梳理開發區管委會行使的決策事項，明確管委會對平臺公司的賦權。清晰界定平臺公司與管委會之間的權責關系，實現所有權與經營權分開，做到產權明晰、權責分明。打破政企不分、政資不分的局面，最大程度實現公司自主運營。

三、優化業務布局，培育核心業務

平臺公司囿于開發區投融資平臺的功能屬性定位，經營過程中忙于“找錢”和“投錢”，往往忽略自身的成長和發展，在業務結構上一般存在天生的缺陷。比如：缺乏可持續發展的核心業務，公司注冊資金小，經營性收入微薄，成長性明顯不足，業務運營的基礎相對薄弱，難以滿足未來更大規模集團化、高質量發展的基本要求。

平臺公司常見的業務包括基礎設施建設、土地開發、公共服務、資產運營、園區服務、產業引導、金融服務等。由于公共事業、園區服務等公益類業務難以形成正向現金流，運營類、投融資服務等業務成為平臺公司轉型升級的重點。同時，隨著土地資源、政策紅利的減少，地產增值的盈利空間逐漸縮減，越來越多開發區平臺公司轉變盈利模式，從地產開發向資產運營、產業投資業務轉型，產業發展模式創新成為平臺公司的重要任務。

張江高科已經成為平臺公司成功實現戰略轉型的典型案例。作為張江高科技園開發建設主體之一，張江高科早期主要通過土地批租和房地產銷售實現業務收入的增長。但園區可開發土地的面積是有限的，“賣地模式”不可持續，倒逼張江高科由單一園區開發運營商向“科技投行”進行戰略轉型，商業模式也由土地批租向以股權投資為主轉變。轉型后，張江高科主營業務收入已由房地產銷售主導轉變為房地產出租和股權投資雙輪驅動。

因此，平臺公司需要通過戰略轉型實現發展升級。通過內外部環境分析及標桿園區平臺企業調研，識別公司新的發展機會，明晰發展方向與路徑，優化業務布局，培育可持續發展的核心業務，規劃公司轉型發展戰略，包括戰略愿景、發展目標、業務定位、發展策略、關鍵舉措與行動計劃等。

四、化解存量債務，整合業務資產

化解存量債務。當下，平臺公司存量債務規模大，融資渠道受限，債務負擔沉重，已成為其發展阻礙。存量債務的形成有其特殊的歷史背景，是地方政府必須要面對的重大挑戰。在中央和地方的政策指引下，化解平臺公司存量債務的方式和路徑基本清晰，主要包括：調整債務結構、控制債務增速、新增資源支持、幫促產業轉型、盤活國企資產等。但是，在實踐操作中，卻存在種種困難，難以有效落實。需要在市委、市政府的統一領導下，國資委、財政局、稅務局、銀行以及其他相關單位齊心協力，借鑒其他地方的成功經驗，充分利用投資銀行等外部資源，采用分類化解、有序化解的方式，創新制定債務化解方案。

業務資產整合。業務資產盤點重組也是戰略規劃的重要內容，是市場化轉型的重要舉措。以做強做大平臺公司為戰略目標，一方面要結合業務組合規劃，對現有業務資產進行盤點整合，甚至需要下決心關、停、并、轉部分無效資產，減少浪費和內部損耗；另一方面，也需要圍繞平臺公司的發展目標，有選擇的注入優質資產，在壯大平臺公司資本實力的同時，提升其舉債、償債能力，逐步化解存量債務風險，形成健康、持續的良性循環。

五、優化集團管控，規范公司管理

平臺公司發展到一定階段，一般擁有多家下屬全資、控股子公司，處于業務多元化、管控集團化的發展階段，對集團管控體系建設的需求日益迫切，需要盡快提上議事日程。

集團管控體系是企業規?；l展和規范化管理的載體，包括管控模式、總部定位、決策機制、權責劃分、組織結構、部門職責、管控流程等。

通過優化集團管控體系，可以增強經營的靈活性和動力性，也可以有效的防范潛在的經營風險，保障企業行穩致遠。

六、改革人事制度，激活用人機制

受體制機制束縛，開發區平臺公司內部機制方面普遍存在機構行政化、人員級別化、收入平均化等共性問題，亟需優化人事制度，完善內部機制。在建立市場化選人用人機制，制定企業目標管理和業績考核辦法，完善激勵約束機制等方面需要深化改革，以提高國有資本效率，增強國有企業活力。

深化人事制度改革，建立市場化選人用人機制，最大程度激發人員活力。強化人力資源管理職能，建立與市場接軌的招聘、選拔及考核制度，多種方式拓寬用人渠道。建立任期制、契約化管理和職業經理人選拔、聘任與退出制度及全員競聘上崗制度，形成“能者上、庸者下”的動態發展格局。

構建多級多通道的員工成長通道，實行多級多等的職級體系。明確不同職位的任職要求，根據能力、績效晉升，滿足不同員工立足崗位成長發展的需要，形成有利于吸引外部優秀人才的氛圍。

立足現實，著眼發展，按照“因事設崗、綜合協調、精簡高效、規范有序”的原則，根據職責定位設置崗位，配置人員。

七、破除鐵工資，實行活薪酬

受體制機制約束，開發區平臺公司薪酬激勵存在較多弊端，如按身份或資歷激勵，利益固化，動力弱化；薪酬構成復雜，名目繁多，管理難度大，但激勵有效性不足等，需要改革。

改革內部分配制度，推行崗位績效工資制，加大激勵力度和浮動比例。以崗定薪，突出績效，實現薪酬激勵由“鐵工資”向“活薪酬”轉變，打破大鍋飯和平均主義，充分調動員工的積極性和創造性。

精簡、統一薪酬結構，突出崗位價值與績效導向。標準薪酬總額一般由崗位工資和績效工資構成。其中，崗位工資主要體現所在崗位價值，績效工資主要體現目標考核。綜合市場水平及公司現有水平，確定各職級薪酬區間，并依據層級越高，績效導向越強的原則確定考核比例。

八、打破大鍋飯，分配看績效

平臺公司一般缺乏目標考核或考核流于形式，“干多干少一個樣”、“干與不干一個樣”，獎金分配主要以身份或者等級確定，形成事實上的“大鍋飯”。

完善績效考核機制，制定企業目標管理和業績考核辦法，打破平均分配；推進全員績效考核，將目標責任分解落實到人。

同時，要加強績效考評結果的應用。開發區管委會對平臺公司的績效考核結果可以作為工資總額控制、評先評優和高管激勵的重要依據；公司內部需要構建集團、平臺部門或子公司、員工的三級關鍵績效指標體系；內部績效考核結果與員工績效工資、評先評優、獎勵激勵等掛鉤，并作為職務調整、崗位變動以及續聘解聘的重要依據。

總之，平臺企業轉型發展，走向市場化之路是大勢所趨，推動平臺企業改革轉型是國企改革的重要使命。平臺公司只要明晰改革與轉型發展的方向與路徑，沿著轉型發展“八步法”推進改革，并對改革堅持、固化、不斷完善和持續發展，轉型發展和戰略目標一定能夠實現！