高級咨詢師  陳忠華

廣汽集團成立于1997年，在2005年以國有控股股份制企業(yè)集團發(fā)起設立，在2010、2012年于H股、A股上市?？偛课挥趶V州市天河區(qū)珠江新城， 目前擁有員工9.7 萬人， 2021 年位列財富世界500 強企業(yè)第176 名。

隨著汽車電動化不斷深入，各類造車新勢力紛紛崛起，對傳統(tǒng)汽車廠商沖擊越來越大。傳統(tǒng)車企因為體制機制的問題，人才不斷流失，傳統(tǒng)選人用人模式越發(fā)難以適應日益激烈的汽車市場競爭，職業(yè)經(jīng)理人改革成為廣汽集團選人用人機制市場化改革的“突破口”。，堅持合資合作與自主創(chuàng)新共同發(fā)展。業(yè)務涵蓋從上游的研發(fā)和汽車零部件，再到中游的整車板塊（乘用車、商用車、摩托車），下游形成了商貿(mào)服務和金融板塊，共同構成了完整的汽車產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。五大業(yè)務板塊相輔相成，提升公司競爭力。

2017年開始，廣州市積極響應中央深化國企改革精神，在符合條件的市屬國企中推行職業(yè)經(jīng)理人改革試點。廣汽集團認為這是深化集團“三項制度”改革的突破口，于是黨委書記、董事長親自推動，并帶隊多方調(diào)研做法。2018年7月，以廣州市深化國有企業(yè)放權授權、實施職業(yè)經(jīng)理人試點為契機，廣汽集團成為了廣州市首家集團層面推行職業(yè)經(jīng)理人改革試點的市屬企業(yè)。除集團黨委書記、董事長、黨委副書記、紀委書記以外，集團所有經(jīng)營層均作為職業(yè)經(jīng)理人改革試點職位。

廣汽集團職業(yè)經(jīng)理人改革的主要做法包括厘清集團權責、完善集團組織以及改革用人、激勵和考核機制。

1、厘清廣汽集團的權責

1）規(guī)范董事會建設，落實董事會職權

2018年8月7日，廣汽集團的董事會成員由15人變更為11名，辭去董事會職務的4位高管將專注于業(yè)務線經(jīng)營，職責分工更加明確。經(jīng)規(guī)范董事會建設后，董事會股東結(jié)構合理、有效制衡、高效運作。11名董事中，3名外部董事為外部股東方高管，4名獨董為汽車、法律、財務、戰(zhàn)略專家，外部董事占比過半，能多方面提供專業(yè)建議，確保各項重大決策客觀科學。

董事會下設提名委員會和薪酬委員會及考核委員會，均由外部董事?lián)挝瘑T，保證獨立公正。提名委員會對職業(yè)經(jīng)理人人選的任職資格、人崗匹配等360度評價，并向董事會提名，由董事會決定聘任。薪酬與考核委員會負責實施職業(yè)經(jīng)理人年度考核、任期考核，擬定考核結(jié)果，提出薪酬兌現(xiàn)方案，報請董事會決定。

2）建立授權制度，確保有權履職

全面梳理、完善經(jīng)營層授權管理制度，健全以公司章程為核心的近200條制度體系，讓職業(yè)經(jīng)理人真正實現(xiàn)責權利一體。修訂《公司章程》、《董事會議事規(guī)則》、《總經(jīng)理工作細則》等制度，確定總經(jīng)理行使的12項職權、經(jīng)理層副職行使的7項職權，進一步明確董事與總經(jīng)理、總經(jīng)理與副總經(jīng)理之間的管理權責。

加大授權放權力度，保障職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營自主權，年度事業(yè)計劃報董事會批準后，授權經(jīng)理層推進實施計劃內(nèi)的具體事項；委貸、物業(yè)租賃等持續(xù)性、同類型的重大事項經(jīng)董事會審批年度計劃后，具體實施時授權經(jīng)理層決定；提高經(jīng)營層決策重大事項的權限，經(jīng)營層決定的重大項目投資額由1億元調(diào)整為3億元。改革試點后，經(jīng)營層既有“真權”又有“實責”，并向董事會全面負責。

2、完善廣汽集團的組織

1）實施大部制，精簡組織機構

明晰權責后，沒有高效的溝通與執(zhí)行力也是無濟于事，組織機構就像人體的內(nèi)臟器官。實施職業(yè)經(jīng)理人改革以來，為理順經(jīng)營體制、提升管理效率、釋放組織活力，根據(jù)業(yè)務屬性實施“大部”制組織結(jié)構設計，嚴控部門個數(shù)和人員職數(shù)。厘清、整合部分職能相近、職能交叉不清的部門，直接任命職業(yè)經(jīng)理人為部長，打破部門壁壘，活用部門間資源。

2）整合業(yè)務，設立事業(yè)部

2019年7月，廣汽集團董事會審議通過了《關于組織機構改革方案的議案》。廣汽集團將設立整車事業(yè)本部統(tǒng)籌自主品牌業(yè)務，強化廣汽集團自主品牌一體化經(jīng)營和溝通協(xié)調(diào)效率；設立零部件事業(yè)本部和商貿(mào)事業(yè)本部，并與零部件、商貿(mào)公司合署辦公，強化廣汽集團零部件和商貿(mào)板塊資源和戰(zhàn)略協(xié)同；設立數(shù)據(jù)信息本部負責推進數(shù)字化業(yè)務，加快廣汽集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2020年9月，廣汽集團繼續(xù)對組織機構進行優(yōu)化，對原整車事業(yè)本部組織架構和職能進行補充和完善，并設立經(jīng)營管理委員會，與整車事業(yè)本部合署運營，以強化一體化運作，實現(xiàn)經(jīng)營管理層的一體化，提升自主品牌體系競爭力。

3）整合自主品牌董事會

整合旗下自主品牌企業(yè)的董事會，集團總經(jīng)理和分管財務、戰(zhàn)略、經(jīng)營等關鍵領域的職業(yè)經(jīng)理人均進入自主品牌董事會，提升經(jīng)營層在自主品牌快速決策能力。

4）實施大總監(jiān)團隊架構

3、改革廣汽集團的用人

廣汽傳祺從 2019 年開始進行開發(fā)體制改革，基于原有縱向職能各車型開發(fā)設立橫向部門結(jié)構。包括車型大總監(jiān)和四名總監(jiān)（市場/開發(fā)/生產(chǎn)和綜合總監(jiān)），牽引縱向職能部門互相協(xié)同，實現(xiàn)車型開發(fā)的研產(chǎn)銷一體化，大總監(jiān)為車型成敗負責，實現(xiàn)團隊“風險共擔，利益共享”，提升開發(fā)效率與質(zhì)量。

1) 推進管理層任期制和契約化管理

員工能進能出：告別“大鍋飯”，通過簽訂契約和業(yè)績合同等“白紙黑字”的契約，明確國有企業(yè)經(jīng)營成員的責任、權利和義務。嚴格退出機制，既能進也能出。

管理成員能上能下：建立集團內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人的管理晉升通道，“能者上，庸者下”。

待遇能多能少：根據(jù)“以崗定薪、易崗易薪、按績兌薪”的市場化原則，收入能增能減。

2) 建立市場化選聘方式

廣汽集團采取內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進相結(jié)合的方式，建立了三種選聘模式（內(nèi)部轉(zhuǎn)聘、公開招聘、市場尋聘），初步打造了經(jīng)營層選聘的市場化機制。內(nèi)部選聘上，原市管干部經(jīng)營層需個人申請并通過考評委員會綜合考評后，方可打破身份轉(zhuǎn)為職業(yè)經(jīng)理人，且不再保留市管干部身份。公開招聘及市場尋聘，則注重招引八方才，廣撒網(wǎng)堅持“優(yōu)中選優(yōu)”。

擬定高級管理人員（職業(yè)經(jīng)理人）任期及年度考核目標（完成不了目標或目標70%以上完成不了的領導班子就要辭職），并與每位職業(yè)經(jīng)理人簽訂《職業(yè)經(jīng)理人聘任合同》、《任期經(jīng)營業(yè)績責任書》、《年度經(jīng)營業(yè)績責任書》、《個人崗位業(yè)務責任書》等協(xié)議，明確職業(yè)經(jīng)理人任職期限、年度和任期經(jīng)營目標、考核辦法、薪酬待遇、違約責任等內(nèi)容。

3) 把好選聘關口，將黨管干部與董事會依法選擇有機融合

選聘方案的制定，由集團黨委和董事會共聯(lián)共商，明確流程標準，報廣州市組織部、市國資委同意后組織實施。成立考評委員會，由集團黨委書記、董事長，黨委副書記、紀委書記、集團董事、廣州市委組織部、市國資委選派干部等14人聯(lián)合組建，全方位綜合考核選聘人員，公正科學提出意見。集團黨委根據(jù)考評委員會的評價意見，把關審議擬聘人選，與廣州市委組織部、市國資委黨委充分溝通后，向集團董事會提出推薦意見，由董事會作出聘任決定，并與職業(yè)經(jīng)理人簽訂聘用合同。

4、優(yōu)化廣汽集團的薪酬

1）實施市場化的薪酬激勵

根據(jù)“以崗定薪、易崗易薪、突出績效”的市場化原則，建立“薪酬與業(yè)績雙對標、短期與長期相結(jié)合”的薪酬管理模式。建立三級激勵機制，總薪酬由年度薪酬、任期激勵和中長期激勵三大塊構成。

年度薪酬中績效年薪占70%以上，薪酬增減與經(jīng)營業(yè)績浮動同向關聯(lián)，并設置摸高機制（對超額利潤，董事給予一定比例績效獎勵），鼓勵職業(yè)經(jīng)理人“跳的更高”。任期激勵兌現(xiàn)數(shù)額“無保底”，根據(jù)任期考核結(jié)果浮動，以第三方審計機構對任期經(jīng)營業(yè)績專項審計結(jié)果為準。實施職業(yè)經(jīng)理人中長期激勵機制，一般以兩年為間隔期開展股權激勵，包括股票期權與限制性股票等。

2）建立類似于項目合伙人跟投的激勵機制

進一步發(fā)揮自主品牌經(jīng)管會的經(jīng)營決策作用。為了激發(fā)大總監(jiān)團隊做事創(chuàng)業(yè)的激情，進行激勵機制創(chuàng)新變革。通過建立類似于項目合伙人跟投的激勵機制，將車型成功與團隊激勵深度綁定，實現(xiàn)風險共擔，利益共享。

5、強化廣汽集團的考核

1）構建立體式動態(tài)考評機制

構建立體式動態(tài)考評機制，既顧當前又重長遠，形成以經(jīng)營業(yè)務為核心的年度和任期考核體系。堅持剛性考核，經(jīng)營業(yè)績指標圍繞“兩利四率”（兩利：利潤總金額和純利潤；四率：資產(chǎn)負債率、銷售利潤率、勞動生產(chǎn)率和研發(fā)投入強度）設置，占年度和任期考核指標權重不低于50%和80%，全部量化計算。

年度考核指標，增設個人崗位業(yè)務指標和黨風廉政建設指標，采取“定量和定性相結(jié)合，以定量為主”的方式，綜合運用KPI、360度等工具增強考核效果。任期考核增加董事會任期綜合評價，以三年為周期，全面評估任職能力，評價結(jié)果作為是否續(xù)聘重要參考。

以“兩高”為原則設置考核目標，即“高于行業(yè)水平、高于歷史水平”，讓考核目標“跳一跳、摸得著”，2018-2020年汽車行業(yè)銷量持續(xù)負增長，但廣汽集團職業(yè)經(jīng)理人三年銷量目標均設為正增長，比當年汽車行業(yè)預測增長率分別多7.5、3.6、2.6個百分點。

2）強化履職監(jiān)督管理

職業(yè)經(jīng)理人得到充分授權后，后續(xù)履職監(jiān)督約束極其重要。廣汽集團充分發(fā)揮集團董事會、紀檢監(jiān)察、監(jiān)事會、審計等多種主體的監(jiān)督力量，嚴格黨組織的激勵約束。

落實好個人有關事項報告制度，建立和完善了職業(yè)經(jīng)理人述職述廉、任職回避等制度。實行任期審計和離任經(jīng)濟審計制度，任期滿3年或者離任3個月內(nèi)由董事會委托第三方機構進行審計任期薪酬的30%在審計結(jié)果通過后發(fā)放。建立職業(yè)經(jīng)理人違規(guī)經(jīng)營投資責任追究制度，對于違規(guī)決策、違規(guī)經(jīng)營造成國有資產(chǎn)重大損失的，依法依規(guī)嚴肅問責。

3）健全職業(yè)經(jīng)理人退出機制

制定了崗位退出負面清單，健全職業(yè)經(jīng)理人退出機制。對發(fā)生考核不稱職、經(jīng)營業(yè)績指標完成情況差、發(fā)生重大個人責任事項、個人原因不能正常履職等情況的，由董事會及時啟動職業(yè)經(jīng)理人退出程序。職業(yè)經(jīng)理人退出時，既可以按照個人意愿走向市場；同時也考慮在企業(yè)內(nèi)部“能上能下”，可根據(jù)考核情況、崗位匹配度與內(nèi)部崗位空缺情況，轉(zhuǎn)為其他崗位職務。

6、集團所屬企業(yè)全面推行任期制和契約化管理

1）改革方案

先后制定了《關于在集團所屬企業(yè)全面推行任期制和契約化管理的實施意見》等系列文件。歷時四個月，制定“一人一崗”的差異化崗位聘任協(xié)議及經(jīng)營業(yè)績責任書，以實現(xiàn)“崗位有任期、職務有職責、業(yè)績有目標、失職有調(diào)整”。2022年1月起，廣汽集團將按照剛性考核、充分激勵、嚴格退出的原則進行管理，希望通過任期制和契約化的實施激發(fā)各級領導干部的內(nèi)生動力，提升企業(yè)活力效率，確保實現(xiàn)十四五的規(guī)劃目標。

2）實施范圍

此次任期制與契約化管理實施范圍涉及22家二級企業(yè)，除納入合并報表口徑的國有及國有控股企業(yè)外，將分公司、托管企業(yè)、合營及聯(lián)營企業(yè)均納入實施范圍，合計249家。

除此之外，各級子企業(yè)中除經(jīng)營班子外，同步將坐班董事長、黨組織書記、副書記、紀委書記/紀檢組組長、工會主席等納入任期制和契約化管理。

3）績效考核

指標體系分為兩大類，包括60%的企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績和40%的個人指標。企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績部分，首先根據(jù)企業(yè)所屬板塊、發(fā)展階段，采取一企一策、分門別類的方案制定指標數(shù)據(jù)，并結(jié)合事業(yè)計劃調(diào)研、行業(yè)發(fā)展趨勢設計了目標值的測算模型，力求目標設定科學合理又兼具挑戰(zhàn)性。個人部分，則按照崗位要求設定個性化的指標，實現(xiàn)“一崗一契約”“一人一考核”的差異化考核。