公司業績不理想時，如何帶隊伍？
資深咨詢師 李玉娟
在不同的企業環境背景下，管理者會遇到不同的團隊管理挑戰：
1）當企業的業績快速增長并達到或超過預期時，團隊管理的主要調整可能表現為人手不足、在崗人員能力不夠的、管理無序等現象；
2）當企業整體業績不理想時，團隊管理的問題可能突出表現為士氣低落、員工工作動力不足并等待觀望、關鍵人才流失等現象。
本文探討，當企業業績不達預期或持續下降時，中高層管理者如何帶隊伍。
不穩定的周遭氛圍
有時，發達的互聯網會助推不樂觀的經濟、社會環境預期，傳播悲觀情緒，使得員工、下屬經理，甚至我們自己對外來的不確定也感到不安。
有時，并非外部經濟環境原因，企業的產品長期沒有創新、團隊管理沒有與時俱進，導致很多來自一線的問題不能解釋解決，有經驗的工程技術人才流失、客戶不滿意增加、客戶流失。作為中高層管理者，奮力爭取內部資源無效，感覺有心無力。
常常，公司的高層正在對公司的整體業績下滑進行謀劃，包括新的業務領域、戰略重組、組織和管理機制的變革，這些舉措有些尚未開始推行、有些推行中也會有正常出現的問題，當然，這也會包括人員的調整，包括升職、降職以及辭退，這些正常的經營和管理舉措，在公司整體業績下滑、外部經濟不景氣的時候，都會讓員工不安、人心異動，增加了團隊管理的難度。
公司整體業績不理想時，帶好團隊雖不是排在第一位的問題，卻是生死有關的問題。當很多問題同時出現時，如何做更高效？
“第一性”原理
馬斯克所提及的“第一性原理”（First Principles），并非他原創，而是源于古希臘哲學家亞里士多德。然而，馬斯克在自己的多個領域（如在線支付、無人汽車、超級隧道、太陽能、航天技術、火星移民等）中成功運用了這一原理，并使其受到了廣泛的關注。
亞里士多德關于第一性原理的原文是：“在任何一個系統中，存在第一性原理，是一個最基本的命題或假設，不能被省略，也不能被違反?！?/strong> 這意味著，第一性原理是構建任何理論或系統的基礎，它是最基本、最不可動搖的原則。
馬斯克對第一性原理的解讀和運用主要是：“我們運用第一性原理，而不是類比思維思考問題，是非常重要的。我們在生活中總是傾向于比較，對別人已經做過或者正在做的事情，我們也都跟風去做。這樣發展的結果，只能產生細小的迭代發展?！?nbsp;馬斯克強調，我們應該從最基本的原理出發，獨立思考，而不是簡單地模仿他人或已有的成果。這樣才能實現真正的創新和突破。馬斯克認為，通過運用第一性原理，我們可以打破傳統的思維束縛，實現真正的創新和進步。
那么，團隊管理這件事，什么才是最重要的、最基本的工作呢？以下是筆者與讀者的探討：
一、盯住目標
作為承上啟下的中高層團隊管理者，需要能夠“接住”公司在關鍵時刻的戰略、業務、管理要義，并創造性的帶領團隊找到方法達成目標。因此，充分理解公司的整體目標、明確本人及團隊的目標、組織將目標分解為員工可執行的任務是全部工作的基礎。
實踐中，很多時候并不是所有的目標都能快速明確，務實的做法是先把已經明確的做好；更多時候，企業的目標可能會在明確后較短時間內發生變化，這種情況就需要做出調整；此外，在前行過程中，會有新的、更重要的目標加入。因此，中高層管理者“拎著團隊的目標走”是非常重要的，即通過每天、每周、每月的定期對目標及其達成情況的及時跟蹤、回顧、總結乃至調整的行動是至關重要的。
這里，提供一些關于如何進行目標管理的經典管理著作，供有余力的管理者拓展思路參考：
1)《管理的實踐》（The Practice of Management），作者：彼得·德魯克（Peter F. Drucker）
德魯克在書中首次提出了“目標管理”的概念，并詳細闡述了其重要性。他認為，目標應該由員工共同參與制定，并通過自我控制和自我管理來實現。他還強調了目標的具體性、可衡量性和可實現性，以及目標與整體戰略的一致性。
2)《目標：簡單而有效的目標管理》（Goals! How to Get Everything You Want--Faster Than You Ever Thought Possible），作者：布賴恩·特雷西（Brian Tracy）
這本書以簡單易懂的方式介紹了目標管理的重要性，并提供了實用的方法和技巧。特雷西強調了目標的設定、優先級排序、計劃制定和行動執行等關鍵環節，并鼓勵讀者通過持續努力和自我激勵來實現目標。
3)《目標管理與績效考核》（Objective Management and Performance Appraisal），作者：羅伯特·巴克沃（Robert Bacal）
這本書將目標管理與績效考核緊密結合起來，強調了目標在員工績效評估中的重要作用。巴克沃提供了制定目標、評估進展和給予反饋的實用指南，幫助管理者有效地激勵員工并推動組織目標的實現。
4)《OKR工作法》（Objectives and Key Results）
雖然這本書沒有特定的作者，但OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果）作為一種流行的目標管理方法，被廣泛應用于企業和團隊中。它強調了目標的明確性、關鍵結果的設定和跟進，以及與整體戰略的一致性。通過OKR方法，團隊可以更加聚焦和協同地實現目標。
這些經典著作對目標管理的闡述都強調了目標的制定流程和方法，幫助管理者有效地確定目標、管理目標。
二、帶隊前行
中高層管理者的職責所在，自己并非“孤狼”，需要帶著隊伍往前走，筆者認為，帶領團隊達成目標的最少要做好下面幾件事：
1）核心引領
作為中高層管理者，須成為下屬團隊成員的“主心骨”——真正的團隊領導者。這位領導者，讓下屬團隊成員信任，這種信任是基于企業、團隊和員工的共同利益；這位領導者是下屬團隊成員愿意追隨、愿意共同走過“艱難歲月”的人。實際中，企業的中高層管理者并未在下屬團隊中建立起自己的核心引領地位，這種情況下，成功的企業愿景、使命、價值觀，以及企業創始人的信譽是最有效的核心引領力量，中高層管理者應通過以身作則追隨企業的行動，加強自身領導力，協同企業的資源發揮自己的對下屬團隊的“核心引領”作用。
2）共享目標
通過有效的方法，讓下屬團隊成員理解公司整體目標、團隊整體目標、明確每個團隊成員的個人目標。并確保團隊中的每個人了解自己的工作職責內容、自己的工作成果要求、自己的能力成長要求。
3）解決問題
及時了解關鍵工作的進展，對計劃推進過程中出現的問題全面了解后，選擇合適的方式處理，或及時處理、或繼續關注、或授權下屬處理；通過定期會議、工作進度和問題跟蹤工具，監控進度；建立良好的溝通機制，保持與團隊成員的定期溝通，了解他們的需求和困難。
4）團隊協作
通過對成員之間積極協作的行為鼓勵，在團隊內部建立起協作的氛圍。實踐證明，積極、正向、無障礙、實質有效的團隊協作，會促進團隊業績提升，會增進團隊成員的團隊歸屬感、幸福感，會大大提升團隊成員的創造力，會增強團隊戰勝困難的能力。
5）獎優罰劣
進行團隊成員的績效評估/考評，并根據評估結果進行明確的獎懲，是優質團隊的必要條件。Intel創始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）說：再難也的做績效評估，他認為，績效評估是個威力無窮的手段，這也是大家對它的感覺及意見都很強烈，而觀點有各不相同的原因。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）說：效評估如果說，在我奉行的價值觀里，要找到一個真正有推動力的，那就是有鑒別力的考評。他說，公司的經理人面臨這樣的任務：他們要清楚地辨別出，哪些員工取得了出色的成績，哪些表現最差。
其次，根據績效評估結果結果，采用多種多樣的辦法，獎勵那些努力工作、富有成果、主動擔當解決問題的員工，相應的，對與沒有做好的團隊成員給出明確的反饋、指導，給予合理的改進時間，給予必要的培訓，以及必要調整或懲罰。
對團隊成員進行績效評估是公司中高層管理者的必選項，不是可選項。
三、靈活適應
達爾文說：能夠生存下來的物種，并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的——適者生存。
企業業績不理想、不穩定，環境多變時，中高層管理者圍繞組織目標的達成，保持靈活適應變得非常重要。這些靈活適應不僅包括來自企業內外部的和團隊成員的客觀實際變化，也包括對既定的無效的、不良的業務、管理舉措做出及時調整，包括自己的不足之處。所有的靈活，只有一個目的，適應環境以更好達成企業整體目標、團隊目標。
寫在后面，企業中高層管理者的自我修煉：
實際中，作為企業的中高級管理者，可能并不能實際參與整個企業決策、很多時候對企業的戰略不明、經營不善、管理不理想的情況也有很多無奈，在這種情況下，中高層管理者的“自我管理”就顯得更加重要。參照“第一性原理”，此時，回到并聚焦我們自己當下的人生追求和目標，找到突破口是至關重要的。
附：本文“中、高層管理者”指：直接下屬是直接管理3人及以上員工的管理者、且直接下屬數量不少于2人；直接上級是公司級分管副總或CEO。
