客戶背景：
該企業是一家國有大型地方汽車企業，在上世紀 90 年代國有大型汽車企業步履維艱之時，作為一家體制受限、資源不足的地方國有企業卻憑借機制優勢取得了超常規的發展，憑借著“內方外圓、領先一步市場化”的機制優勢，正確決策，快速響應市場，業績導向的薪酬激勵機制極大地調動了干部職工的積極性，企業連續多年實現高速增長，在多個細分市場屢創佳績。
但是隨著企業規模的不斷增大和涉獵業務增多，該企業的運營機制卻相對落后了，大型國有企業經過多年的市場洗禮，已建立起較為完善的市場和業績導向的機制，優勢不容小視；民營企業在機制上有著國有企業難以比擬的優勢，合資品牌“抱團”“變臉”用心叵測，為此重獲靈活、建立市場和業績導向的運營機制已越來越迫切，機制變革已成為該企業實現“十二五”戰略目標的最重要支撐，是企業絕地重生的必然選擇。
問題診斷：
1. 尚未建立起支持多業務健康發展的組織模式；
2. 多業務格局下，尚未形成集團化管控模式；
3. 過于集權，沒有形成市場導向的分權機制
4. 中高層管理人員危機意識薄弱，且壓力不足，尚未建立起“能者上、庸者下”的用人機制
5. 未從有利于經營和成本控制的角度劃分業務單元，績效責任不清晰6. 尚未建立起業績導向的薪酬激勵機制，難以激發組織活力
解決方案：
1. 以一體化的業務單元為主體，建立“集團化管控本部+事業部經營主體”的兩級管理模式，優化組織結構。
2. 以經營為導向，劃分多層級、自計盈虧的“MCU”。
3. 明確各層級經營單元的基本權責關系、設計分權機制，明確公司本部的集團化管控定位，界定本部職能部門與各事業部之間的權利分配，以及各事業部對下屬部門之間的權利分配，在控制風險的同時增強決策效率。
4. 強化績效導向，明確以各個業務第一負責人為核心的經營管理團隊業績責任，完善關鍵績效指標體系按季度進行考核，使績效結果與薪酬分配、
干部任免之間形成強相關關系。
5. 完善獎勵形式，建立目標達成后的利潤分享機制，逐步加大激勵力度“下不保底、上不封頂”，以業績貢獻作為主要分配依據。
6. 建立充滿活力的用人機制，建立并強化干部任期制、干部競聘制度、干部問責制、關鍵崗位輪崗制，以及后備干部輪崗制等干部管理制度，完善退出通道，打破“能上不能下”的用人僵局，形成“能者上，平者讓，庸者下”的新局面。
實施效果：
經過中和正道顧問團隊近半年的努力，為該企業建立起了符合汽車產業特點和國際接軌的經營機制，建立起更加貼近市場的業務決策機制。各業務的反應速度明顯加快、經營意識明顯強烈、績效責任更為明確，干部隊伍的活力得以激發，員工有更多的成長機會，并可以分享公司目標達成后的經營成果。該企業的董事長對項目也給予了高度評價：“我覺得還是體現了系統性，體現了創新，體現了資源的稟賦”。