資深咨詢師 屈景玲

開發(fā)區(qū)是中國改革開放的產(chǎn)物，是政府為吸引外部生產(chǎn)要素，加快經(jīng)濟發(fā)展而劃定的享受特殊經(jīng)濟政策、實施特殊經(jīng)濟管理、開展特定經(jīng)濟活動的專門區(qū)域，肩負發(fā)展經(jīng)濟和創(chuàng)新行政管理體制等多方面使命，是各地政府改革創(chuàng)新的“試金石”和“試驗田”，并不斷發(fā)展為各地經(jīng)濟增長的“主力軍”和“壓艙石”。

我國自1984年設(shè)立首批國家級經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)以來，經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)、高新技術(shù)開發(fā)區(qū)、綜合保稅區(qū)等各類開發(fā)區(qū)迅速發(fā)展。

開發(fā)區(qū)的使命和定位決定了其績效管理體系即有別于企業(yè)，也有別于政府管理部門，有其一定的獨特性。

在績效管理機制改革中，開發(fā)區(qū)也面臨著諸多困惑。首先，國家和省級對開發(fā)區(qū)的考核指標往往偏多，難以突出經(jīng)濟發(fā)展的主體責(zé)任。其次，績效指標的權(quán)重和目標確定不合理，績效指標也難以有效分解到部門和個人，績效牽引作用不足。另外，職能部門缺乏可量化的經(jīng)濟指標，職能部門的績效難以評價。同時，在一些開發(fā)區(qū)經(jīng)常出現(xiàn)“鞭打快?！爆F(xiàn)象，干得多的部門反而績效差，也在很大程度上影響績效管理的公信力和有效性。

結(jié)合以上開發(fā)區(qū)在績效管理方面存在的困惑，在多家開發(fā)區(qū)績效管理機制改革經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建議從以下幾方面構(gòu)建園區(qū)的績效管理體系。

一、結(jié)合需求選模式

部門績效管理是開發(fā)區(qū)績效管理的核心，起著承上啟下的作用?？冃е笜丝蚣苤饕侵覆块T關(guān)鍵績效指標的框架，可以設(shè)定為整體關(guān)聯(lián)、部分關(guān)聯(lián)和直接承接三種模式。

表1： 部門績效指標框架

直接承接模式：部門直接承接與部門職責(zé)相關(guān)的開發(fā)區(qū)指標，未與開發(fā)區(qū)整體績效關(guān)聯(lián)。整體關(guān)聯(lián)模式：部門無具體關(guān)鍵績效指標，按照一定的權(quán)重與開發(fā)區(qū)整體績效關(guān)聯(lián)。部分關(guān)聯(lián)模式：部門即承接與部門職責(zé)相關(guān)的開發(fā)區(qū)指標，也與開發(fā)區(qū)整體績效關(guān)聯(lián)。

基于整體協(xié)作性和績效改進的考慮，部分關(guān)聯(lián)模式可以作為部門績效框架的主流模式?？冃Э己酥笜撕蜋?quán)重確定后，可根據(jù)各部門的職責(zé)大小，采取定量分析的方法對各部門的相關(guān)度進行評價。

為便于管理，整體關(guān)聯(lián)權(quán)重可統(tǒng)一，部門直接承接指標權(quán)重為相關(guān)度減去整體關(guān)聯(lián)權(quán)重。強結(jié)果導(dǎo)向部門直接承接指標的權(quán)重一般不應(yīng)少于整體關(guān)聯(lián)權(quán)重，以體現(xiàn)主體責(zé)任。

二、量性結(jié)合篩指標

首先，將國家級和省級開發(fā)區(qū)評價指標，以及市對開發(fā)區(qū)的指標合并同類項后形成指標庫，然后結(jié)合部門職責(zé)選擇對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標。合并同類項后的指標庫至少有20~30個指標，如何從中選取最關(guān)鍵和適合的指標呢？

關(guān)鍵績效指標的選擇應(yīng)符合80/20法則，就是選擇哪些對績效結(jié)果有較大影響的指標?？冃е笜说臄?shù)量一般是5~10個，太多指標會加大考核成本，難以突出績效指標的牽引作用，容易陷入“以考核代替管理”的怪圈。

指標選擇一般要遵循SMART原則，即明確性原則（Specific）、可衡量原則（Measurable）、可達成原則（Attainable）、相關(guān)性原則（Relevant）、時限性原則（Time-based）。

可對備選指標從相關(guān)性、可衡量性、可控性、可激發(fā)性進行定量評價，選取得分較高的指標作為關(guān)鍵績效考核指標。

表2：績效指標評估篩選表

三、層次分析定權(quán)重

在指標選定后，設(shè)定權(quán)重可以使用層次分析法。

表3：指標比較重要度定義

先按層次分析法對指標兩兩評價后確定初步的指標權(quán)重，再根據(jù)經(jīng)驗對權(quán)重進行修正。

四、縱橫考慮定目標

指標和權(quán)重確定后，目標值的確定也非常重要。指標目標值的確定可以采取戰(zhàn)略導(dǎo)向、歷史數(shù)據(jù)、上級要求和標桿借鑒相結(jié)合的方式。

戰(zhàn)略導(dǎo)向即將開發(fā)區(qū)未來五年的戰(zhàn)略目標層層分解，即可得到相關(guān)指標的目標值。歷史數(shù)據(jù)是要觀察開發(fā)區(qū)過去五年指標的實際達成和平均增長情況，以進一步驗證目標值的可行性。上級要求是所在市/縣對開發(fā)區(qū)當(dāng)年度的關(guān)鍵績效指標目標值。標桿借鑒是參考先進開發(fā)區(qū)的成功實踐，作為目標確定的指引。

在結(jié)合以上多個維度的基礎(chǔ)上，綜合確定開發(fā)區(qū)各項指標的目標值。

五、模擬測算不可少

績效測算可將歷史數(shù)據(jù)或當(dāng)前數(shù)據(jù)代入績效體系，模擬測算出各部門的績效得分和部門負責(zé)人的績效得分，以此與公司的激勵目標對比，看是否達成獎優(yōu)罰劣的目的，如有偏差，可對績效體系進行修正，以達成或接近公司的績效目標。

總之，績效模式的選擇、指標選取、權(quán)重確定、目標確定和模擬測算是構(gòu)建一個科學(xué)合理的績效體系的核心環(huán)節(jié)，需要在績效管理實踐中不斷創(chuàng)新完善。